چرا قاعده ۷۰-۲۰-۱۰ در آموزش سازمانی به جای علم تجربی بر نظرسنجی از ۱۹۱ مدیر تکیه دارد؟

در اواسط دهه ۱۹۸۰ میلادی، سه پژوهشگر به نام‌های مورگان مک‌کال، مایکل لومباردو و آن موریسون با ۱۹۱ مدیر ارشد موفق در شش شرکت بزرگ به گفت‌وگو نشستند. این تیم پژوهشی از هر مدیر خواست سه رویداد کلیدی را مشخص کند که شیوه کار و مدیریت او را به شکلی بنیادین دگرگون کرده است؛ هدف این بود که بدانند دقیقاً چه رخ داده و آن مدیر چه آموخته است.[2][4]

پژوهشگران به دنبال اجرای یک کارآزمایی شناختی کنترل‌شده یا اندازه‌گیری میزان ماندگاری یادگیری بر پایه شاخص‌های زیستی نبودند. آن‌ها تنها خاطرات گذشته‌نگر افرادی با عملکرد بالا را ثبت می‌کردند. در طول پنج سال، این تیم ۶۱۶ تجربه مشخص و ۱٬۵۴۷ درس خودگزارش‌شده را از خلال این مکالمات گردآوری کرد.[4]

هنگامی که کتاب حاصل از این پژوهش با عنوان «درس‌های تجربه» در سال ۱۹۸۸ منتشر شد، هیچ فرمول ریاضی در آن به چشم نمی‌خورد. نویسندگان پاسخ‌های مدیران را در دسته‌هایی کلی طبقه‌بندی کردند و نشان دادند که مدیران بیش از هر چیز، مأموریت‌های دشوار کاری را منشأ یادگیری خود می‌دانستند، سپس به نقش مدیران بالادست اشاره می‌کردند و در مواردی نادر، دوره‌های آموزشی رسمی را عامل یادگیری برمی‌شمردند.[2][4]

نسبت دقیقی که امروز بر واحدهای منابع انسانی شرکت‌ها سایه افکنده، هشت سال بعد شکل گرفت. در سال ۱۹۹۶، لومباردو و رابرت آیچینگر کتاب «راهنمای توسعه معمار شغلی» را منتشر کردند و در آن تخمین زدند که درس‌های آموخته‌شده تقریباً ۷۰ درصد حاصل کارهای چالش‌برانگیز، ۲۰ درصد ناشی از ارتباط با افراد و ۱۰ درصد حاصل دوره‌های آموزشی است.[2][4]

نویسندگان این اعداد را گرد کردند تا مفهوم آن به یاد ماندنی و پذیرش آن ساده باشد. آن‌ها هیچ روش‌شناسی جدید یا داده‌های تجربی تازه‌ای برای پشتیبانی از این تفکیک ریاضی دقیق ارائه ندادند. این قاعده سرانگشتیِ گردشده صرفاً خلاصه توصیفی همان ۱۹۱ مصاحبه اولیه بود.[4]

امروزه همان مشاهده تقریبی، زیرساخت جهانی عظیمی را هدایت می‌کند. بر اساس داده‌های صنعتی، پیش‌بینی می‌شود بازار جهانی آموزش سازمانی در سال ۲۰۲۶ به ۴۵۸٫۷ میلیارد دلار برسد. در سراسر این بخش، مدل ۷۰-۲۰-۱۰ به‌جای نتیجه یک نظرسنجی تاریخی، اغلب به عنوان یک حقیقت علمی بنیادین بازگو می‌شود.[1]

شرکت‌های بزرگ از این نسبت برای تخصیص بودجه، طراحی سامانه‌های مدیریت یادگیری و ساختاردهی به برنامه‌های توسعه فردی کارکنان استفاده می‌کنند. بخش‌های منابع انسانی غالباً هزینه‌های آموزش رسمی را محدود می‌کنند، با این استدلال که کارکنان باید ۷۰ درصد از توانمندی‌های خود را به شکل طبیعی و در جریان کار روزمره کسب کنند.[2][5]

این پذیرش گسترده بدون کوچک‌ترین اعتبارسنجی بالینی و مستقل رخ داد. هنگامی که سازمان‌ها مقرر می‌کنند تنها ۱۰ درصد از یادگیری باید در کلاس درس صورت گیرد، در واقع خاطرات خودگزارش‌شده مدیران دهه ۱۹۸۰ را به توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، پرستاران و هماهنگ‌کنندگان تدارکات امروزی تعمیم می‌دهند.[3][5]

کایوسکی و مدسن، دو پژوهشگر آموزشی، در بررسی سال ۲۰۱۲ خود به این نتیجه رسیدند که داده‌های تجربی پشتیبان این چارچوب کاملاً غایب است. آن‌ها هشدار دادند که متخصصان آموزش با مدلی نظری مبتنی بر خاطرات گذشته، مانند یک آستانه شناختیِ اثبات‌شده برخورد می‌کنند؛ به عبارت دیگر، این صنعت یک قاعده سرانگشتی را با یک واقعیت زیست‌شناختی اشتباه گرفته است.[3]

شک و تردیدهای دانشگاهی در سال‌های اخیر تشدید شده است. آلن کلاردی، پژوهشگر حوزه آموزش، در مقاله‌ای مروری که سال ۲۰۱۸ در نشریه «Human Resource Development Review» منتشر شد، پیشینه پژوهشی این چارچوب را واکاوی کرد. او بنیان‌های تجربی مدل را به‌شدت متزلزل دانست و به تعاریف ناسازگار و شیوه‌نامه‌های پژوهشی معیوب اشاره کرد.[2]

نقطه ضعف ساختاری مدل ۷۰-۲۰-۱۰ در اتکای آن به داده‌های خودگزارش‌شده نهفته است. حافظه انسان خطاپذیر است و مدیران موفق به‌طور ویژه‌ای در معرض سوگیری بقا قرار دارند. رهبران سازمان‌ها وقتی موفقیت خود را توضیح می‌دهند، طبیعتاً بر تجربیات چشمگیر و موقعیت‌های بحرانی تأکید می‌کنند.[4]

یک مدیر ممکن است بحران سنگین بودجه را که به او انضباط مالی آموخته به‌وضوح به یاد بیاورد، اما بعید است اعتبار آن را به سمینار مقدماتی حسابداری بدهد که پنج سال قبل گذرانده بود. در واقع، آن نظرسنجی آنچه را که «به‌یادماندنی» بود اندازه گرفت، نه آنچه را که «بنیادین» بود.[4]

افزون بر این، نمونه اولیه ۱۹۱ نفری مدیران نه تصادفی انتخاب شده بود و نه تنوع ساختاری داشت؛ بلکه معرف قشر خاصی از بازماندگان موفق در فضای کسب‌وکار دهه ۱۹۸۰ بود. تعمیم مسیر شغلی آنان به یک نظریه جهان‌شمول یادگیری بدین معناست که فرض کنیم یک طراح گرافیک تازه‌کار نیز دقیقاً به همان شیوه مدیران ارشد می‌آموزد.[3][4]

دانشمندان علوم یادگیری، پژوهش‌های میدانی و کنترل‌شده را به‌مراتب به نظرسنجی‌های گذشته‌نگر ترجیح می‌دهند. برای اثبات بهینه بودن تفکیک ۷۰-۲۰-۱۰، پژوهشگران باید آن را در محیطی کنترل‌شده و در مقایسه با نسبت‌های دیگر آزمایش کنند و میزان واقعی یادگیری مهارت را بسنجند؛ کارآزمایی‌ای که هرگز انجام نشده است.[4][5]

نبود آزمایش‌های کنترل‌شده، مدل را در برابر برداشت‌های نادرست آسیب‌پذیر می‌سازد. هنگامی که شرکت‌ها فرض می‌کنند ۷۰ درصد یادگیری به‌صورت خودکار در حین کار رخ می‌دهد، اغلب کارکنان را بدون پشتیبانی رها می‌کنند تا خود دست‌وپنجه نرم کنند؛ در حالی که یادگیری تجربی روندی منفعلانه نیست.[5]

خطرناک‌ترین فرض پنهان در مدل ۷۰-۲۰-۱۰ این است که «انجام دادن کار» را با «یاد گرفتن کار» یکی می‌داند. تجربیات شغلی بدون ساختار مشخص، خودبه‌خود به توسعه مهارت ختم نمی‌شوند. بدون هدایت و راهنمایی، احتمال اینکه یک کارمند عادت‌های اشتباه یاد بگیرد درست به اندازه یادگیری روش‌های درست است.[5]

پژوهش‌های شناختی درباره «تمرین هدفمند»، کار روزمره را از مهارت‌آموزی واقعی تفکیک می‌کنند. کار معمول به اجرای مطمئن و نتایج فوری پاداش می‌دهد، در حالی که تمرین نیازمند تلاش‌های جهت‌دار، بازخورد بلادرنگ و اصلاح آگاهانه است. بخش عمده‌ای از یادگیری تجربی در مدل سازمانی، صرفاً همان کارهای روتین روزمره است.[2]

یک مأموریت چالش‌برانگیز شغلی تنها زمانی به توانمندی پایدار بدل می‌شود که فردی به کارمند کمک کند رویدادها را تحلیل کند، درس‌های آموخته را نام‌گذاری نماید و بار دیگر آگاهانه دست به اقدام بزند. اینجاست که یادگیری اجتماعی و مربی‌گری اهمیت می‌یابد؛ چرخه بازخورد اجتماعی همان سازوکاری است که ارزش آموزشی نهفته را استخراج می‌کند.[2][5]

آموزش رسمی—همان سهم ۱۰ درصدی که به حاشیه رانده شده—به همان اندازه حیاتی است. دوره‌های رسمی چارچوب‌های نظری و استانداردهای یکدستی را فراهم می‌آورند که یادگیری تجربی بر بستر آن‌ها بنا می‌شود. آموزش رسمی مفاهیم جدیدی را معرفی می‌کند که کارمند هرگز در کار روزمره به شکلی خودبه‌خودی با آن‌ها مواجه نمی‌شود.[5]

نادیده گرفتن آموزش ساختاریافته شکاف‌های دانشی به بار می‌آورد که با آزمون‌وخطا پرشدنی نیستند. این سه بخش باید یکپارچه شوند نه اینکه در درصدهای غیرمنعطف حبس گردند. آموزش رسمی یکنواختی را تضمین کرده و محیطی امن برای یادگیری مهارت‌های پیچیده پدید می‌آورد.[5]

با وجود فقدان شواهد تجربی، نیازی نیست مدل ۷۰-۲۰-۱۰ را یکسره کنار بگذاریم. ارزش این مدل در کاربرد آن به عنوان یک «زاویه دید برای طراحی» است، نه یک فرمول بودجه‌ریزی تجویزی. این مدل به طراحان آموزشی یادآوری می‌کند که کلاس درس تازه آغاز راه است.[2]

چارلز جنینگز، مدیر ارشد سابق آموزش که از بنیان‌گذاران مؤسسه 70:20:10 است، سال‌ها صرف شفاف‌سازی هدف اصلی این مدل کرد. او تأکید دارد که این اعداد یک الگوی مرجع هستند، نه یک دستورالعمل خشک و قطعی؛ اعدادی که تنها خاطرنشان می‌کنند ایجاد توانمندی نیازمند کاربست عملی است.[2]

وقتی این چارچوب درست به کار رود، پرسش‌های بهتری برمی‌انگیزد. به جای اینکه تیم آموزش بپرسد «چه دوره‌ای بسازیم؟»، این سوال را طرح می‌کند که یک شایستگی معین به چه تجربیات، روابط و آموزش‌هایی نیاز دارد. این رویکرد تمرکز را از تولید محتوا به سمت مهندسی یک محیط جامع یادگیری می‌برد.[2]

برای مدیری که تازه منصوب شده، آموزش رسمی می‌تواند کارگاهی پیرامون قوانین کار و مدل‌های بازخورد باشد؛ یادگیری اجتماعی همگام شدن او با یک منتور ارشد برای بررسی نخستین ارزیابی‌های عملکرد است؛ و یادگیری تجربی، اجرای واقعی همان جلسات ارزیابی با زیردستان خواهد بود.[2]

این رویکرد یکپارچه می‌پذیرد که این درصدها بسته به ماهیت وظیفه به شدت تغییر می‌کنند. برای نمونه، یادگیری کار با لیفتراک به دلایل ایمنی نیازمند آموزش رسمی سنگین است، در حالی که یادگیری رفتار در فضای سیاسی سازمان شاید کاملاً تجربی باشد. بنابراین، نسبت خشک و تغییرناپذیر سرابی بیش نیست، اما یادگیری ترکیبی واقعیتی ملموس است.[3]

با گسترش بازار آموزش شرکتی به رقمی نزدیک به ۷۷۷٫۵ میلیارد دلار تا سال ۲۰۳۳، تقاضا برای راهبردهای آموزشی شواهدمحور اوج گرفته است. سازمان‌ها با شکاف مهارتی بی‌سابقه‌ای روبه‌رو هستند که هوش مصنوعی و خودکارسازی بر آن دامن زده‌اند؛ از این رو تکیه بر یک قاعده سرانگشتی متعلق به دهه ۱۹۸۰ بیش از پیش ریسک راهبردی محسوب می‌شود.[1]

سکوی‌های مدرن یادگیری به جای اکتفا به ثبت اتمام دوره‌ها، شروع به ردیابی اکتساب واقعی شایستگی‌ها کرده‌اند. شرکت‌ها با تحلیل داده‌های نحوه تعامل کارکنان با ماژول‌های آموزشی، منتورها و چالش‌های حین کار، می‌توانند مدل‌های یادگیری با اعتبارسنجی تجربی تدوین کنند.[6]

این چارچوب‌های تازه بر شاخص‌های عملکرد بلادرنگ متکی هستند، نه نظرسنجی‌های گذشته‌نگر. این گذار نیازمند آن است که واحدهای منابع انسانی آسودگی ناشی از فرمول ۷۰-۲۰-۱۰ را کنار بگذارند و برای سنجش آنچه واقعاً برای نیروی کارشان اثربخش است وقت بگذارند.[6]

میراث مدل ۷۰-۲۰-۱۰ هشداری است درباره اینکه چگونه یک مشاهده توصیفی می‌تواند به استانداردی مسلم و تغییرناپذیر در یک صنعت تبدیل شود. این ماجرا نشان‌دهنده اشتهای بالای شرکت‌ها برای پذیرش چارچوب‌های ساده و به‌یادماندنی است، حتی وقتی پایه علمی آن‌ها کاملاً تهی باشد.[6]

در مسیر پیش رو، موفق‌ترین سازمان‌ها یادگیری را به عنوان فرآیندی پیوسته و سنجش‌پذیر در نظر می‌گیرند. آن‌ها آموزش رسمی را به‌درستی تأمین مالی می‌کنند، تجارب حین کار را آگاهانه ساختار می‌دهند و برای راهبردهای آموزشی خود شواهد تجربی مطالبه می‌کنند. درس واقعی مطالعه دهه ۱۹۸۰ این است که توسعه مهارت، فارغ از هر درصدی، نیازمند قصد و طراحی هدفمند است.[6]