علم بهره‌وری کار از راه دور: شواهد چه می‌گویند درباره خروجی، ساعات کاری و پیچیدگی وظایف

بحث پیرامون کار از راه دور عمدتاً از استدلال‌های فلسفی به سمت اندازه‌گیری تجربی تغییر یافته است. برای سازمان‌هایی که در حال نهایی‌سازی استراتژی‌های بلندمدت املاک و مستغلات و سرمایه انسانی خود هستند، داده‌ها یک دوگانگی واضح را آشکار می‌سازند: کار از راه دور یک متغیر یکپارچه نیست، بلکه محیطی است که به شدت به وظایف وابسته بوده و بر اساس ماهیت کار انجام شده، مزایا و معایب متمایزی را به همراه دارد.[7]

فرضیات اولیه اغلب بهره‌وری را به عنوان یک معیار واحد در نظر می‌گرفتند که منجر به دستورالعمل‌های فراگیری شد که یا همه کارکنان را مجبور به بازگشت به دفتر می‌کرد یا مقر فیزیکی را به طور کامل کنار می‌گذاشت. با این حال، بررسی نظام‌مند ادبیات اقتصادی نشان می‌دهد که موفقیت یک مدل کاری کاملاً به پیچیدگی و الزامات مشارکتی وظایف مربوطه بستگی دارد.

برای وظایف بسیار روتین و انفرادی، شواهد به طور قاطع از کار از راه دور حمایت می‌کنند. یک آزمایش برجسته که در یک آژانس مسافرتی چینی انجام شد، خروجی کارکنان مرکز تماس را که به طور تصادفی برای کار در خانه انتخاب شده بودند، اندازه‌گیری کرد. نتایج شگفت‌آور بود: کارکنان دورکار افزایش عملکردی معادل ۱۳ درصد (۱۳٪) نسبت به همکاران حاضر در دفتر نشان دادند.[4]

این مزیت بهره‌وری در کارهای روتین توسط دو سازوکار اصلی هدایت می‌شود. اول، کارکنان در محیط‌های خانگی آرام‌تر، مزاحمت‌های کمتری را تجربه می‌کنند که امکان تمرکز پایدار بر وظایف تکراری را فراهم می‌آورد. دوم، کارکنان دورکار در این نقش‌ها تمایل دارند که دقایق بیشتری در هر شیفت کار کنند، استراحت‌های کوتاه‌تری داشته باشند و از زمانی که قبلاً صرف رفت‌وآمد می‌شد، استفاده بهینه‌تری کنند.[4]

با این حال، هنگامی که داده‌ها در مورد کارهای دانشی پیچیده و مشارکتی به کار می‌روند، وضعیت به طور چشمگیری تغییر می‌کند. یک مطالعه جامع بر روی متخصصان فناوری اطلاعات در یک شرکت بزرگ آسیایی نشان داد که در طول دوره‌ای از کار اجباری از راه دور، بهره‌وری در واقع بین ۸ تا ۱۹ درصد (۸٪ تا ۱۹٪) کاهش یافت.[5]

در این محیط پیچیده فناوری اطلاعات، ماهیت کار مستلزم هماهنگی مداوم و حل مسئله بود. محققان دریافتند که اگرچه کارکنان در خانه ساعات طولانی‌تری کار می‌کردند، اما خروجی کلی آنها کاهش یافت. این افت به افزایش هزینه‌های ارتباطی نسبت داده شد، زیرا حل مسئله‌های خودجوش حضوری با افزایش جلسات برنامه‌ریزی شده و پیام‌رسانی غیرهمزمان جایگزین شده بود.[5]

فراتر از خروجی فوری، انزوای فیزیکی کار از راه دور، جریمه قابل اندازه‌گیری‌ای را بر توسعه سرمایه انسانی، به ویژه برای کارکنان تازه‌کار، تحمیل می‌کند. قدرت نزدیکی همچنان یک عامل حیاتی در نحوه آموزش و ادغام استعدادهای جدید توسط سازمان‌ها باقی می‌ماند.[3]

تحقیقاتی که توزیع مکانی مهندسان نرم‌افزار را تحلیل کردند، نشان داد که مهندسان تازه‌کاری که در نزدیکی فیزیکی همکاران ارشد خود می‌نشستند، ۲۲ درصد (۲۲٪) بازخورد حین کار بیشتری نسبت به کسانی دریافت کردند که در ساختمان‌های مختلف توزیع شده یا از راه دور کار می‌کردند.[3]

این اثر نزدیکی، یک بده‌بستان اصلی در طراحی محیط کار را برجسته می‌کند: در حالی که کارکنان ارشد ممکن است با کار از راه دور و اجتناب از مزاحمت‌ها، خروجی فردی خود را بهینه کنند، غیبت آنها از دفتر، کارکنان تازه‌کار را از راهنمایی خودجوش و یادگیری محیطی لازم برای توسعه شغلی بلندمدت محروم می‌سازد.[3]

علاوه بر این، در دسترس بودن کار از راه دور اساساً ترکیب کارکنان یک سازمان را تغییر می‌دهد. شرکت‌هایی که ترتیبات انعطاف‌پذیر ارائه می‌دهند، اغلب شاهد تغییراتی در دسته‌بندی کارکنان هستند و جمعیت‌هایی را جذب می‌کنند که برای استقلال و عدم نیاز به رفت‌وآمد ارزش زیادی قائلند، که این امر می‌تواند نرخ کلی حفظ کارکنان (Retention) را به طور قابل توجهی بهبود بخشد.[1][2]

این مزیت حفظ کارکنان می‌تواند برخی از جریمه‌های بهره‌وری مرتبط با کار پیچیده از راه دور را جبران کند. با کاهش جابجایی کارکنان و هزینه‌های مرتبط با استخدام و آموزش اولیه، سازمان‌ها ممکن است دریابند که نیروی کار دورکار که اندکی بهره‌وری کمتری دارد، در بلندمدت همچنان مقرون به صرفه‌تر است.[1][2]

در نهایت، تکامل کار از خانه به سمت یک تعادل ترکیبی (هیبریدی) اشاره دارد. با تطبیق عمدی انواع وظایف با مکان‌ها – اختصاص روزهای دورکاری برای اجرای عمیق و انفرادی، و روزهای حضور در دفتر برای حل مسئله مشارکتی و راهنمایی – شرکت‌ها می‌توانند مزیت بهره‌وری کارهای روتین را به دست آورند و در عین حال، جریمه‌های توسعه‌ای ناشی از انزوا را کاهش دهند.[6][7]