۱۳٪ بازدهی بیشتر: چگونه آزمایش‌های تصادفی نشان می‌دهند کارمندان کاملاً دورکار از همکاران حاضر در دفتر پیشی می‌گیرند

در سال ۲۰۱۰، در هیاهوی مرکز تماس شرکت سی‌تریپ (Ctrip)، بزرگترین آژانس مسافرتی چین در شانگهای، مدیران متوجه یک مشکل اساسی شدند. شرکت با سرعت در حال رشد بود، هزینه اجاره فضاهای اداری سر به فلک می‌کشید و ریزش کارمندان بالا بود. برای یافتن یک راهکار عملی، جیمز لیانگ (James Liang)، هم‌بنیان‌گذار شرکت، با نیکلاس بلوم (Nicholas Bloom)، اقتصاددان دانشگاه استنفورد، همراه شد تا یک کارآزمایی تصادفی کنترل‌شده ۹ ماهه را اجرا کنند.

آن‌ها نیمی از یک گروه داوطلب از کارمندان مرکز تماس را به خانه فرستادند تا پنج روز در هفته دورکاری کنند، در حالی که نیمه دیگر پشت میزهایشان در دفتر ماندند. نویسندگان در مقاله کاری خود [5] اشاره کردند: «ما معتقدیم این اولین آزمایش تصادفی درباره کار از خانه است.» نتایج شگفت‌انگیز بود: کارمندان کاملاً دورکار ۱۳٪ بیشتر از همکاران حاضر در دفتر بازدهی داشتند [1].[1][5]

این جهش ۱۳ درصدی در بهره‌وری نه از کار کردن سریع‌تر، بلکه از کار کردن پیوسته‌تر نشأت می‌گرفت. داده‌ها نشان داد که ۹.۵٪ از این افزایش صرفاً به این دلیل بود که کارمندان دقایق بیشتری را در هر شیفت ثبت می‌کردند [1]. بدون خستگی کلافه‌کننده رفت‌وآمد روزانه، کارمندان استراحت‌های کوتاه‌تری داشتند و کمتر مرخصی استعلاجی می‌گرفتند.

۳.۵٪ بهبود باقی‌مانده نیز از پاسخگویی به تماس‌های بیشتر در هر دقیقه حاصل شد؛ نتیجه مستقیم آرامش و کنترل بیشتر در محیط خانه در مقایسه با سروصدای همیشگی سالن مرکز تماس [1]. این شرکت همچنین به ازای هر کارمند دورکار، حدود ۲,۰۰۰ دلار در هزینه‌های فضای اداری و جابه‌جایی نیرو صرفه‌جویی کرد [5].[1][5]

چهارده سال بعد، همان پژوهشگران به همان شرکت که حالا با نام تریپ‌دات‌کام (Trip.com) شناخته می‌شد بازگشتند تا راهکار میانه امروزی را بسنجند: کار ترکیبی (هیبریدی). در مطالعه‌ای در سال ۲۰۲۴ که در نشریه نیچر (Nature) منتشر شد، بلوم و لیانگ وضعیت ۱,۶۱۲ مهندس نرم‌افزار، بازاریاب و متخصص مالی را که به‌طور تصادفی برای دو روز کار در خانه انتخاب شده بودند، پیگیری کردند [4].

نتیجه کاملاً متفاوت بود. کارمندان ترکیبی در مقایسه با کسانی که پنج روز هفته را به دفتر می‌آمدند، هیچ بهبود قابل‌اندازه‌گیری در نمرات عملکرد، نرخ ترفیع یا خطوط کد نوشته‌شده نشان ندادند [4].[4]

وقتی این دو آزمایش بزرگ را کنار هم می‌گذاریم، تضاد آشکاری در نحوه تأثیرگذاری مدل‌های مختلف دورکاری بر بازدهی انسان‌ها نمایان می‌شود. در حالی که برنامه‌های ترکیبی به دلیل حفظ فرهنگ سازمانی به شدت محبوب مدیران ارشد هستند، داده‌های Trip.com نشان می‌دهد که دورکاری کامل یک مزیت بهره‌وری ۱۳ درصدی ایجاد کرد که مدل ترکیبی با سه روز حضور در دفتر، کاملاً در تکرار آن ناکام ماند [6].

به نظر می‌رسد تمرکز عمیق و زمان بازیابی‌شده‌ای که موتور محرک بهره‌وری در دورکاری است، وقتی کارمندان همچنان بیشتر روزهای هفته درگیر رفت‌وآمدهای فیزیکی هستند، کمرنگ می‌شود [6].[6]

با این حال، کار ترکیبی یک مزیت بزرگ و غیرقابل‌انکار به همراه داشت: جلوی استعفای آدم‌ها را گرفت. آزمایش سال ۲۰۲۴ نشان داد که اجازه دادن به کارمندان برای تنها دو روز کار از خانه، نرخ ترک کار را تا ۳۳٪ کاهش داد [4].

این اثر ماندگاری به‌ویژه در میان زنان، کارمندان غیرمدیر و کسانی که رفت‌وآمدهای طولانی و خسته‌کننده داشتند، بسیار پررنگ بود [4]. برای شرکتی به بزرگی Trip.com، کاهش یک سومی نرخ استعفا به معنای میلیون‌ها دلار صرفه‌جویی در هزینه‌های استخدام و آموزش نیروهای جدید است. مدل ترکیبی ثابت کرد که یک امتیاز فوق‌العاده مقرون‌به‌صرفه است که وفاداری را بدون کاهش بازدهی پایه تضمین می‌کند [4].[4]

آزمایش کار ترکیبی همچنین تغییر جالبی را در نگاه مدیران به دورکاری ثبت کرد. پیش از آغاز آزمایش در سال ۲۰۲۱، ۳۹۵ مدیر حاضر در این مطالعه با نگاهی تردیدآمیز پیش‌بینی می‌کردند که برنامه ترکیبی، بهره‌وری تیم‌هایشان را به‌طور میانگین ۲.۶٪ کاهش دهد [4].

اما در پایان این آزمایش شش‌ماهه، پس از اینکه دیدند تیم‌هایشان بازدهی خود را حفظ کرده و در عین حال رضایت شغلی بالاتری دارند، همان مدیران ارزیابی خود را تغییر دادند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که کار ترکیبی در واقع بهره‌وری را ۱.۰٪ افزایش داده است [4].[4]

با این حال، پتانسیل واقعی دورکاری شاید در این نهفته باشد که به کارمندان استقلال دهیم تا محیط کارشان را خودشان انتخاب کنند. در پایان آزمایش دورکاری کامل در سال ۲۰۱۰، Ctrip گزینه کار از خانه را برای کل شرکت فعال کرد و به شرکت‌کنندگان اولیه اجازه داد تا ترجیح خود را دوباره انتخاب کنند [1].

در کمال تعجب، نیمی از گروه داوطلب با اشاره به احساس تنهایی، تصمیم گرفتند به دفتر بازگردند [5]. اما همین که کارمندان خودشان را در محیطی که بیشتر با روحیاتشان سازگار بود قرار دادند، دستاوردهای عملکردی ناشی از کار در خانه تقریباً دو برابر شد و از ۱۳٪ به ۲۲٪ جهش کرد [1].[1][5]

داده‌های این دو مطالعه برجسته، نقشه راه روشنی برای آینده کار ارائه می‌دهد و گفت‌وگو را از حدس و گمان به واقعیت‌های تجربی می‌کشاند. برنامه‌های کاملاً دورکار، تمرکز عمیق و دستاوردهای چشمگیری در بهره‌وری را برای کسانی که در خلوت بهتر کار می‌کنند به ارمغان می‌آورد، در حالی که مدل‌های ترکیبی به عنوان یک ابزار قدرتمند برای حفظ نیرو عمل می‌کنند که کارمندان را بدون فدا کردن بازدهی پایه، راضی نگه می‌دارد.

مؤثرترین سیاست کاری یک دستورالعمل خشک و غیرقابل‌انعطاف نیست، بلکه ساختاری منعطف است که به افراد اجازه می‌دهد محیط فیزیکی خود را با نیازهای خاص شغل و زندگی‌شان هماهنگ کنند.