چگونه تلفیق کاوش قدردان و فناوری فضای باز مانع افتادن جلسات استراتژی در تله کمبودها می‌شود

جلسات تدوین استراتژی در نهادهای محلی معمولاً بر سر یک دوراهی مشخص به بن‌بست می‌رسند: یک دیدگاه معتقد است جامعه باید کاستی‌ها—نظیر فقر، جرایم یا افت اعضا—را بی‌رحمانه کالبدشکافی کند تا راه‌حل بیابد و جلسه را به درمانگاه اورژانس برای سیستمی معیوب بدل سازد؛ دیدگاه مقابل اما باور دارد تمرکز بر نقایص، انرژی جمعی را تخلیه و «سوگیری مبتنی بر کمبود» را تثبیت می‌کند، بنابراین برنامه باید منحصراً بر توانمندی‌ها و سرمایه‌های موجود بنا شود.[3]

وقتی تسهیلگران از «فناوری فضای باز» (Open Space Technology) برای خودسازمان‌دهی گروه‌ها بهره می‌برند، معمولاً رویکرد مبتنی بر کمبود حاکم می‌شود؛ زیرا بدون دستور جلسه‌ای از پیش‌تعیین‌شده، افراد ناخودآگاه پیرامون دردهای مشترک جمع شده و فضا را به تالار شکایت تبدیل می‌کنند. بااین‌حال، پیوندزدن این شیوه با «کاوش قدردان» (Appreciative Inquiry)—چارچوبی که شرکت‌کنندگان را ملزم می‌سازد هسته مثبت خود را پیش از چیدن دستور کار استخراج کنند—این سوگیری را مهار می‌کند.[3]

برای گردانندگان و مدیران شهری، تسلط بر این رویکرد ترکیبی هیچ هزینه‌ای در بر ندارد اما خروجی یک دوره برنامه‌ریزی را متحول می‌سازد. با گشودن جلسه از طریق مرحله کشف ظرفیت‌ها و سپس واگذاری اتاق به کارگروه‌های خودگردان، می‌توان ظرف یک آخر هفته طرح‌هایی عملیاتی و مبتنی بر سرمایه‌های بومی تولید کرد؛ این تکنیک صرفاً مستلزم بازنگری در طراحی پرسش دعوت‌نامه اولیه و جایگزینی سوالات مشکل‌محور با پرسش‌های اثربخش است.[3]

دام الگوی مبتنی بر کمبود

الگوی مبتنی بر کمبود بر مبنایی ساده پیش می‌رود: مشکل را پیدا و آن را حل کن. در فرآیند توسعه، این شیوه به ارزیابی نیازهایی می‌انجامد که صرفاً کمبودهای یک محله را فهرست می‌کنند؛ هرچند با نیتی مثبت، اما ناخواسته به ساکنان القا می‌شود که هویت آن‌ها با محرومیت‌هایشان تعریف شده و ذهنیتی شکل می‌گیرد که جامعه به جای ساختن آینده، مدام چشم‌انتظار مداخله سازمان‌های بیرونی می‌ماند.[2]

سایمون کلاریج (Simon Claridge) از Action Planning یادآور می‌شود که ارزیابی‌ها عمدتاً بر پایه همین الگوی کمبود استوارند؛ آن‌ها ضعف‌ها را استخراج می‌کنند تا مبنای اقدام قرار گیرند، اما در عمل این امر به فرسودگی داوطلبان منتهی می‌شود. وقتی تمام زمان یک نشست دوروزه صرف تحلیل خرابی‌ها شود، شرکت‌کنندگان فرسوده سالن را ترک کرده و دستاوردها تنها به وصله‌پینه‌های مقطعی تقلیل می‌یابند.[2]

گزارش موسسه Good Steward International تاکید می‌کند که این رویکرد سنتی حل مسئله، مسیر ارتقای اجتماعی را مسدود می‌سازد. به جای واکاوی شکست‌های گذشته، تسهیلگر به سازوکاری نیاز دارد تا تجارب موفقیت‌آمیز همبستگی جامعه را آشکار کند؛ در غیر این صورت، جلسه برنامه‌ریزی به اتاق بازتاب گلایه‌های کهنه تبدیل شده و افراد پرسر و صدا بر تمام فضا مسلط می‌شوند.

هزینه اقتصادی این سوگیری نیز چشمگیر است؛ طراحان پروژه‌ها برای جذب بودجه ناچارند بر آسیب‌های منطقه تمرکز کنند که این کار حس درماندگی را نهادینه می‌سازد و اعتبارات جذب‌شده نیز به‌جای توسعه موفقیت‌های قبلی، صرف مهار علائم ظاهری درد می‌شوند. تغییر این مسیر، نیازمند یک مداخله ساختاری در نحوه تشکیل جلسات برنامه‌ریزی مشترک است.[3]

چگونه فضای باز شکایات را تشدید می‌کند

فناوری فضای باز که در سال ۱۹۸۵ توسط هریسون اوون (Harrison Owen) ابداع شد، برای رسیدگی به مسائل پیچیده از طریق حذف ساختار خشک جلسات طراحی شده است؛ این چارچوب بر ۴ اصل کلیدی و «قانون دو پا» متکی است که به شرکت‌کننده اجازه می‌دهد میان بحث‌ها آزادانه جابه‌جا شود و جمع‌های ۵ تا ۲۰۰۰ نفره می‌توانند در لحظه دستور کار خود را بسازند.[1]

هریسون اوون با بیان اینکه «هرکس در جلسه حضور دارد، فرد درستی است»، یکی از پایه‌ای‌ترین اصول این روش را در اعتماد کامل به اعضای حاضر خلاصه می‌کند.[1]

از آنجا که این روش کاملاً وابسته به مشارکت‌کنندگان است، به شکلی فوق‌العاده اولویت‌های واقعی افراد را نمایان می‌کند؛ اما سازوکار ذهن انسان ناخودآگاه خطرات را برجسته‌تر می‌بیند، بنابراین وقتی جامعه بدون جهت‌دهی دعوت شود، تابلوی سفید دستور کار به‌سرعت پر از محورهای مبتنی بر کمبود نظیر مقابله با جرم، کسری بودجه یا زیرساخت‌های تخریب‌شده می‌شود.[1][3]

بزرگ‌ترین مزیت این روش—یعنی نبود کنترل از بالا به پایین—نقطه آسیب‌پذیر آن نیز به شمار می‌رود. اگر جلسه با رویکرد بحران آغاز شود، کارگروه‌های خودگردان تمام وقت را صرف واکاوی همان بحران خواهند کرد؛ فضای باز آزادی همکاری را مهیا می‌کند، اما سازوکار درونی برای هدایت این همفکری به سوی سرمایه‌ها و توانایی‌ها ندارد.[3]

اندی رابرتز (Andi Roberts)، مشاور تسهیلگری، معتقد است این فناوری با اعتماد به پدیدایی خودجوش، درست همان‌جایی که جلسات سنتی متوقف می‌شوند جان می‌گیرد؛ بااین‌حال، در جامعه‌ای پرفشار این پدیدایی اغلب به معنای سر برآوردن دوباره تروماهاست و تسهیلگران به جای استراتژی، درگیر مدیریت تنش‌ها و مرور ناکامی‌های گذشته می‌شوند.

تزریق چارچوب کاوش قدردان

«کاوش قدردان» که در سال ۱۹۸۷ توسط دیوید کوپررایدر (David Cooperrider) و سورش سریواستوا (Suresh Srivastva) در دانشگاه کیس وسترن رزرو (Case Western Reserve University) توسعه یافت، نقش تصحیح‌کننده را ایفا می‌کند؛ مدلی برای مدیریت تغییر که حل سنتی مسئله را با جستجوی آنچه به سیستم جان می‌بخشد جایگزین کرده و فرآیندی فراگیر برای خلق ایده از مسیر پرسشگری مثبت است.[4]

این روش بر چرخه پنج‌مرحله‌ای 5-D استوار است: تعریف، کشف، رویاپردازی، طراحی و سرنوشت (Define, Discover, Dream, Design, Destiny). به جای شروع از کالبدشکافی ناکامی‌ها، تمرکز کار از شناسایی هسته مثبت آغاز می‌شود.[4]

مرکز تخصصی کاوش قدردان در کالج شامپلین (Champlain College) اعلام می‌کند: «جوهر این روش، کاوش برای یافتن بهترین نقاط در انسان‌ها، سازمان‌هایشان و دنیای پیرامون سرشار از فرصت و توانمندی است.»

با اعمال این رویکرد در سرآغاز جلسه، شرایط اولیه خودسازمان‌دهی به کلی دگرگون می‌شود؛ پیش از آنکه شرکت‌کنندگان سرفصلی برای فضای باز پیشنهاد دهند، هدایت می‌شوند تا مراحل «کشف» و «رویاپردازی» را طی کرده و تجارب موفق و ظرفیت‌های آزموده‌شده گذشته را بازخوانی کنند.[4]

این اقدام به معنای سرپوش گذاشتن بر مشکلات واقعی نیست، بلکه نوعی بازتعریف زاویه دید است؛ مثلاً جامعه‌ای که با معضل مسکن روبه‌روست این کمبود را رها نمی‌کند، بلکه بررسی می‌کند در چه مقاطعی موفق به اسکان نیازمندان شده تا بتواند فرمول همان موفقیت‌ها را در مقیاسی بزرگ‌تر به کار گیرد.[3]

سازوکار اجرایی رویکرد ترکیبی

پیاده‌سازی موفق این ترکیب نیازمند ترتیبی دقیق در جریان برگزاری جلسه است. جلسه با مصاحبه‌های دونفره آغاز می‌شود؛ شرکت‌کنندگان ۹۰ دقیقه ابتدایی را صرف مصاحبه متقابل درباره تجارب اوج و سرمایه‌های در دسترس می‌کنند تا پیش از آغاز برنامه‌ریزی، ذهنیت کمبودمحور بشکند.[3][4]

پس از شکل‌گیری هسته مثبت، تسهیلگر قالب فضای باز را به میان می‌آورد؛ پرسش برای چیدن دستور کار دیگر این نیست که «چه مشکلاتی داریم؟»، بلکه پرسیده می‌شود: «امروز چه طرح‌هایی برای ارتقای توانمندی‌های فعلی طراحی کنیم؟» سپس افراد برای ارائه کارگروه‌ها بر مبنای این رویکرد پیش‌قدم می‌شوند.[1][3]

قانون دو پا همچنان پابرجا بوده و گروه‌ها بدون دخالت ساختار می‌یابند، اما به دلیل پایه‌ریزی مثبت در ابتدای روز، جلسات بر ظرفیت‌سازی متمرکز خواهند بود؛ گروهی که ممکن بود برای شکایت از وندالیسم نوجوانان تشکیل شود، اکنون برای راه‌اندازی کارگاه مهارت‌آموزی با کمک اصناف محل شکل می‌گیرد.[1][3]

نقش تسهیلگر از مدیریت سرفصل‌ها به پاسداری از این فضای مثبت تغییر می‌یابد؛ هرگاه کارگروهی ناخواسته به سوی شکایت متمایل شود، مداخله تنها در قالب طرح یک سوال خلاقانه خواهد بود تا اعضا به دارایی‌های کشف‌شده در ساعات ابتدایی بازگردند.[3]

سنجش خروجی‌های واقعی

کارایی این متدولوژی ترکیبی در سرعت آن نهفته است؛ ظرف ۴۸ ساعت، یک جامعه محلی می‌تواند از شناسایی ظرفیت‌های پنهان به برنامه‌های عملیاتی منسجم برسد و چون ایده‌ها توسط خود افراد خلق شده، با بالاترین حس مالکیت همراه بوده و در برابر دستورات دستوری مدیران بالادستی مقاوم نخواهند بود.[3]

داده‌های تسهیلگری اثبات می‌کنند تمرکز بر سرمایه‌ها، نرخ ماندگاری داوطلبان را افزایش می‌دهد؛ وقتی از افراد دعوت شود توانایی‌های متمایز خود را عرضه کنند به جای آنکه صرفاً بار مشکلات را به دوش بکشند، انگیزه بیشتری برای استمرار خواهند داشت و تلفیق این دو ابزار تضمین می‌کند پویایی گروه در مسیری مثبت حفظ شود.[3]

برای فعالان و مدیران، پیام اصلی یک نکته اجرایی است: از پویایی و آزادی فضای باز صرف‌نظر نکنید، اما اجازه ندهید به جلسه مرثیه‌سرایی برای کمبودها سقوط کند؛ چراکه ساختار دعوت اولیه، ساختار دستاورد نهایی را رقم می‌زند.[3]

با اختصاص بخش ابتدایی به تقویت نگاه قدردان، خودسازمان‌دهیِ پس از آن مستقیماً استراتژی‌هایی را پدید می‌آورد که جامعه محلی توانایی عملی اجرایشان را دارد؛ نقشه‌ای متکی بر سرمایه‌های واقعی و مستقل از منابع بیرونی.[3]