آستانه ۰.۷ در OKR: چگونه این نقطه طلایی ارزیابی، اهداف بلندپروازانه را از اهداف متعهدانه جدا می‌کند

در پاییز سال ۱۹۹۹، جان دوئر، سرمایه‌گذار خطرپذیر، در مقابل یک میز پینگ‌پنگ در دفتر مرکزی گوگل در مانتین ویو ایستاد و یک فایل پاورپوینت ۳۰ صفحه‌ای را برای ۳۰ کارمند این شرکت ارائه کرد. سیستمی که او تحت عنوان «اهداف و نتایج کلیدی» (OKR) معرفی کرد، حاوی یک قانون ریاضی خلاف عرف بود که از دوران حضورش در اینتل به ارث برده بود: نمره کامل به معنای شکست است.[1][5]

این چارچوب مقرر می‌کند که اهداف باید در پایان هر فصل در مقیاس ۰.۰ تا ۱.۰ ارزیابی شوند. اما به جای هدف‌گذاری برای نمره ۱.۰، این سیستم نمره ۰.۷ (یا تکمیل ۷۰ درصدی) را به عنوان هدف بهینه برای آنچه «اهداف بلندپروازانه» می‌نامد، تعیین می‌کند.[1]

در مستندات داخلی re:Work گوگل آمده است: «نقطه طلایی برای نمره OKR بین ۰.۶ تا ۰.۷ است. اگر کسی به طور مداوم نمره ۱.۰ می‌گیرد، اهداف OKR او به اندازه کافی جاه‌طلبانه نیستند.»[1]

این آستانه ۰.۷، نحوه ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها را به طور بنیادین تغییر می‌دهد. در چارچوب‌های مدیریت سنتی، دستیابی به ۷۰ درصد از یک هدف، منجر به اجرای برنامه بهبود عملکرد می‌شود. اما در چارچوب OKR، این عدد نشان می‌دهد که یک تیم توانایی‌های خود را دقیقاً تا مرز اجرای واقع‌بینانه گسترش داده است.[6]

با این حال، قانون ۰.۷ در سراسر این چارچوب عمومیت ندارد. موسسه OKR و سایر مراجع این چارچوب، یک مرز ریاضی دقیق میان دو نوع متمایز از اهداف رسم می‌کنند: اهداف بلندپروازانه و اهداف متعهدانه.[2]

OKRهای متعهدانه نشان‌دهنده الزامات عملیاتی پایه یک کسب‌وکار هستند. این‌ها شاخص‌هایی هستند که برای عملکرد شرکت باید برآورده شوند؛ مانند اهداف درآمدی، تاریخ‌های عرضه محصول یا ضرب‌الاجل‌های انطباق قانونی. برای این اهداف، نقطه طلایی ۰.۷ صدق نمی‌کند.[3]

در تعاریف چارچوب Profit.co ذکر شده است: «OKRهای متعهدانه اهدافی هستند که شما برای دستیابی به آن‌ها توافق کرده‌اید و باید مایل باشید زمان‌بندی‌ها و منابع را برای تضمین تحقق آن‌ها تنظیم کنید.» برای یک OKR متعهدانه، نمره مورد انتظار دقیقاً ۱.۰ است. نمره ۰.۷ در یک هدف متعهدانه به معنای شکست است.[3]

در مقابل، OKRهای بلندپروازانه برای سوق دادن سازمان به قلمروهای ناشناخته طراحی شده‌اند. آن‌ها نمایانگر بهبودها و نوآوری‌های «۱۰ برابری» هستند که در زمان تعیین هدف، مسیر دستیابی به آن‌ها کاملاً مشخص نیست.[1]

دستورالعمل‌های ارزیابی ThriveSparrow این شکاف را به خوبی نشان می‌دهند. نمره ۰.۰ تا ۰.۳ نشان‌دهنده شکست در ایجاد پیشرفت معنادار است. نمره ۰.۴ تا ۰.۶ به این معناست که پیشرفت حاصل شده اما به هدف نرسیده است. نمره ۰.۷ تا ۱.۰ منطقه سبز برای اهداف بلندپروازانه محسوب می‌شود.[4]

مکانیسم روان‌شناختی نهفته در پس آستانه ۰.۷، کاهش ریسک است. اگر کارمندان بدانند که پاداش و ارزیابی عملکردشان به تحقق ۱۰۰ درصدی اهدافشان گره خورده است، به طور سیستماتیک کمتر از توانشان قول می‌دهند و اهدافی را تعیین می‌کنند که می‌دانند قطعاً به آن‌ها می‌رسند.[5]

با نهادینه کردن نرخ موفقیت ۷۰ درصدی به عنوان تعریف برتری، این چارچوب به لحاظ ریاضی هدف‌گذاری را از پاداش جدا می‌کند. این امر یک محیط امن برای شکست ایجاد می‌کند، مشروط بر اینکه این شکست در مرز توانمندی‌های تیم رخ دهد.[6]

ریشه‌های این چارچوب به شرکت اینتل در دهه ۱۹۷۰ بازمی‌گردد، جایی که اندی گروو، مدیرعامل وقت، این سیستم را تحت عنوان «مدیریت بر مبنای هدف اینتل» (iMBO) توسعه داد. گروو دریافت که هدف‌گذاری سنتی از بالا به پایین، قادر به درک تکرار سریع مورد نیاز در تولید نیمه‌هادی‌ها نیست.[5]

هنگامی که دوئر در سال ۱۹۹۹ این سیستم را به گوگل آورد، این شرکت آستانه ۰.۷ را در فرهنگ مهندسی خود نهادینه کرد. OKRهای هر کارمند و نمرات فصلی آن‌ها از ۰.۰ تا ۱.۰ در دایرکتوری داخلی قابل مشاهده بود و یک خط پایه شفاف برای جاه‌طلبی ایجاد کرد.[1]

تمایز میان اهداف متعهدانه و بلندپروازانه اغلب در طول پیاده‌سازی از بین می‌رود. زمانی که مدیران اجرایی OKRها را بدون تعریف این دو دسته اتخاذ می‌کنند، غالباً انتظار نمره ۱.۰ را برای اهداف بلندپروازانه اعمال می‌کنند و بلافاصله امنیت روانی مورد نیاز این چارچوب را از بین می‌برند.[2]

برای جلوگیری از این امر، موسسه OKR توصیه می‌کند که در مرحله پیش‌نویس، هر هدف به صراحت با برچسب (C) برای متعهدانه یا (A) برای بلندپروازانه مشخص شود. این برچسب‌گذاری صریح تضمین می‌کند که دستورالعمل ارزیابی پیش از شروع فصل مورد توافق قرار گرفته است.[2]

آزمون نهایی پیاده‌سازی OKR در یک سازمان، در طول اولین چرخه بررسی پاداش تحت چارچوب جدید فرا می‌رسد. اگر تیمی در اهداف بلندپروازانه خود نمره ۰.۷ بگیرد و متعاقباً شاهد کاهش بودجه پاداش خود باشد، مرز ریاضی از بین می‌رود و کارمندان بلافاصله شروع به تعیین اهداف تضمین‌شده ۱.۰ برای فصل بعدی خواهند کرد.[6]