آستانه ۰.۷ در OKR: چگونه این نقطه طلایی ارزیابی، اهداف بلندپروازانه را از اهداف متعهدانه جدا می‌کند
چارچوب «اهداف و نتایج کلیدی» (OKR) بر یک سیستم امتیازدهی خلاف عرف استوار است که در آن نمره ۰.۷ از ۱.۰ به معنای موفقیت است. درک تفاوت ریاضی میان اهداف بلندپروازانه و متعهدانه، مانع از آن میشود که سازمان‌ها اهداف جاه‌طلبانه را جریمه کنند.
به قلم مرجان صادقی
این خبر را به اشتراک بگذارید
به‌طور خلاصه
- چارچوب OKR نمره ۰.۷ یا تکمیل ۷۰ درصدی را به عنوان معیار بهینه موفقیت برای اهداف بلندپروازانه تعیین می‌کند.
- کسب مداوم نمره ۱.۰ در اهداف بلندپروازانه نشان می‌دهد که سازمان اهدافی بیش از حد محتاطانه و امن تعیین می‌کند.
- OKRهای متعهدانه نشان‌دهنده ضرورت‌های عملیاتی هستند و برای موفقیت، نیازمند نرخ تکمیل دقیق ۱.۰ می‌باشند.
در پاییز سال ۱۹۹۹، جان دوئر، سرمایه‌گذار خطرپذیر، در مقابل یک میز پینگ‌پنگ در دفتر مرکزی گوگل در مانتین ویو ایستاد و یک فایل پاورپوینت ۳۰ صفحه‌ای را برای ۳۰ کارمند این شرکت ارائه کرد. سیستمی که او تحت عنوان «اهداف و نتایج کلیدی» (OKR) معرفی کرد، حاوی یک قانون ریاضی خلاف عرف بود که از دوران حضورش در اینتل به ارث برده بود: نمره کامل به معنای شکست است.[1][5]
این چارچوب مقرر می‌کند که اهداف باید در پایان هر فصل در مقیاس ۰.۰ تا ۱.۰ ارزیابی شوند. اما به جای هدف‌گذاری برای نمره ۱.۰، این سیستم نمره ۰.۷ (یا تکمیل ۷۰ درصدی) را به عنوان هدف بهینه برای آنچه «اهداف بلندپروازانه» می‌نامد، تعیین می‌کند.[1]
در مستندات داخلی re:Work گوگل آمده است: «نقطه طلایی برای نمره OKR بین ۰.۶ تا ۰.۷ است. اگر کسی به طور مداوم نمره ۱.۰ می‌گیرد، اهداف OKR او به اندازه کافی جاه‌طلبانه نیستند.»[1]
این آستانه ۰.۷، نحوه ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها را به طور بنیادین تغییر می‌دهد. در چارچوب‌های مدیریت سنتی، دستیابی به ۷۰ درصد از یک هدف، منجر به اجرای برنامه بهبود عملکرد میشود. اما در چارچوب OKR، این عدد نشان می‌دهد که یک تیم توانایی‌های خود را دقیقاً تا مرز اجرای واقع‌بینانه گسترش داده است.[6]
با این حال، قانون ۰.۷ در سراسر این چارچوب عمومیت ندارد. موسسه OKR و سایر مراجع این چارچوب، یک مرز ریاضی دقیق میان دو نوع متمایز از اهداف رسم میکنند: اهداف بلندپروازانه و اهداف متعهدانه.[2]
OKRهای متعهدانه نشان‌دهنده الزامات عملیاتی پایه یک کسب‌وکار هستند. این‌ها شاخص‌هایی هستند که برای عملکرد شرکت باید برآورده شوند؛ مانند اهداف درآمدی، تاریخ‌های عرضه محصول یا ضرب‌الاجل‌های انطباق قانونی. برای این اهداف، نقطه طلایی ۰.۷ صدق نمی‌کند.[3]
در تعاریف چارچوب Profit.co ذکر شده است: «OKRهای متعهدانه اهدافی هستند که شما برای دستیابی به آن‌ها توافق کرده‌اید و باید مایل باشید زمان‌بندی‌ها و منابع را برای تضمین تحقق آن‌ها تنظیم کنید.» برای یک OKR متعهدانه، نمره مورد انتظار دقیقاً ۱.۰ است. نمره ۰.۷ در یک هدف متعهدانه به معنای شکست است.[3]
در مقابل، OKRهای بلندپروازانه برای سوق دادن سازمان به قلمروهای ناشناخته طراحی شده‌اند. آن‌ها نمایانگر بهبودها و نوآوری‌های «۱۰ برابری» هستند که در زمان تعیین هدف، مسیر دستیابی به آن‌ها کاملاً مشخص نیست.[1]
دستورالعمل‌های ارزیابی ThriveSparrow این شکاف را به خوبی نشان می‌دهند. نمره ۰.۰ تا ۰.۳ نشان‌دهنده شکست در ایجاد پیشرفت معنادار است. نمره ۰.۴ تا ۰.۶ به این معناست که پیشرفت حاصل شده اما به هدف نرسیده است. نمره ۰.۷ تا ۱.۰ منطقه سبز برای اهداف بلندپروازانه محسوب میشود.[4]
مکانیسم روان‌شناختی نهفته در پس آستانه ۰.۷، کاهش ریسک است. اگر کارمندان بدانند که پاداش و ارزیابی عملکردشان به تحقق ۱۰۰ درصدی اهدافشان گره خورده است، به طور سیستماتیک کمتر از توانشان قول می‌دهند و اهدافی را تعیین میکنند که می‌دانند قطعاً به آن‌ها می‌رسند.[5]
با نهادینه کردن نرخ موفقیت ۷۰ درصدی به عنوان تعریف برتری، این چارچوب به لحاظ ریاضی هدف‌گذاری را از پاداش جدا می‌کند. این امر یک محیط امن برای شکست ایجاد می‌کند، مشروط بر اینکه این شکست در مرز توانمندی‌های تیم رخ دهد.[6]
ریشه‌های این چارچوب به شرکت اینتل در دهه ۱۹۷۰ بازمی‌گردد، جایی که اندی گروو، مدیرعامل وقت، این سیستم را تحت عنوان «مدیریت بر مبنای هدف اینتل» (iMBO) توسعه داد. گروو دریافت که هدف‌گذاری سنتی از بالا به پایین، قادر به درک تکرار سریع مورد نیاز در تولید نیمه‌هادی‌ها نیست.[5]
هنگامی که دوئر در سال ۱۹۹۹ این سیستم را به گوگل آورد، این شرکت آستانه ۰.۷ را در فرهنگ مهندسی خود نهادینه کرد. OKRهای هر کارمند و نمرات فصلی آن‌ها از ۰.۰ تا ۱.۰ در دایرکتوری داخلی قابل مشاهده بود و یک خط پایه شفاف برای جاه‌طلبی ایجاد کرد.[1]
تمایز میان اهداف متعهدانه و بلندپروازانه اغلب در طول پیاده‌سازی از بین می‌رود. زمانی که مدیران اجرایی OKRها را بدون تعریف این دو دسته اتخاذ میکنند، غالباً انتظار نمره ۱.۰ را برای اهداف بلندپروازانه اعمال میکنند و بلافاصله امنیت روانی مورد نیاز این چارچوب را از بین می‌برند.[2]
برای جلوگیری از این امر، موسسه OKR توصیه می‌کند که در مرحله پیش‌نویس، هر هدف به صراحت با برچسب (C) برای متعهدانه یا (A) برای بلندپروازانه مشخص شود. این برچسب‌گذاری صریح تضمین می‌کند که دستورالعمل ارزیابی پیش از شروع فصل مورد توافق قرار گرفته است.[2]
آزمون نهایی پیاده‌سازی OKR در یک سازمان، در طول اولین چرخه بررسی پاداش تحت چارچوب جدید فرا می‌رسد. اگر تیمی در اهداف بلندپروازانه خود نمره ۰.۷ بگیرد و متعاقباً شاهد کاهش بودجه پاداش خود باشد، مرز ریاضی از بین می‌رود و کارمندان بلافاصله شروع به تعیین اهداف تضمین‌شده ۱.۰ برای فصل بعدی خواهند کرد.[6]
اصطلاحات کلیدی
- هدف
- توصیف کیفی و الهام‌بخش از آنچه یک تیم می‌خواهد در طول یک فصل مشخص به آن دست یابد.
- نتیجه کلیدی
- پیامد کمی و قابل اندازهگیری که نشان می‌دهد آیا هدف با موفقیت محقق شده است یا خیر.
- OKR بلندپروازانه
- یک هدف توسعه‌ای که مسیر دستیابی به آن ناشناخته است و نمره ۰.۷ در آن یک موفقیت محسوب میشود.
- OKR متعهدانه
- یک هدف عملیاتی که باید به طور کامل محقق شود و برای موفقیت نیازمند نمره ۱.۰ است.
پرسش‌های متداول
اگر در یک OKR بلندپروازانه نمره ۱.۰ بگیرم چه میشود؟
بر اساس این چارچوب، کسب مداوم نمره ۱.۰ در اهداف بلندپروازانه نشان می‌دهد که اهداف به اندازه کافی جاه‌طلبانه نیستند و تیم بیش از حد محتاطانه عمل می‌کند.
آیا نمرات OKR باید به پاداشها گره بخورند؟
خیر. صاحبنظران این چارچوب قویاً توصیه میکنند که نمرات OKR از پاداش جدا شوند تا از کاهش مصنوعی اهداف توسط کارمندان برای تضمین دریافت پاداش جلوگیری شود.
چگونه یک نتیجه کلیدی را که کاملاً عددی نیست ارزیابی میکنید؟
نتایج کلیدی همیشه باید قابل اندازهگیری باشند. اگر یک هدف صفر و یکی باشد، مانند راهاندازی یک ویژگی خاص، معمولاً با نمره ۰.۰ برای ناقص و ۱.۰ برای کامل ارزیابی میشود.
بررسی عمیق دیدگاه‌ها
طرفداران سرسخت چارچوب
استدلال میکنند که قانون ۰.۷ غیرقابل مذاکره است و جداسازی OKRها از پاداش برای عملکرد صحیح سیستم ضروری است.
برای طرفداران سرسخت این چارچوب، آستانه ۰.۷ ویژگی بارزی است که OKRها را از «مدیریت بر مبنای هدف» (MBO) سنتی متمایز می‌کند. آن‌ها استدلال میکنند که اگر تیمی به طور مداوم نمره ۱.۰ کسب کند، این یک دلیل تجربی است که نشان می‌دهد سازمان با تعیین اهداف بیش از حد امن، پتانسیل‌های خود را نادیده می‌گیرد. این گروه اصرار دارند که نمرات OKR هرگز نباید به عنوان ورودی مستقیم برای ارزیابی عملکرد یا محاسبه پاداش استفاده شوند، زیرا انجام این کار بلافاصله انگیزه پنهان‌کاری ایجاد کرده و امنیت روانی مورد نیاز برای تلاش در جهت نوآوری‌های ۱۰ برابری را از بین می‌برد.
مدیریت سنتی
استدلال میکنند که هدف ۷۰ درصدی ابهام ایجاد می‌کند و اجازه می‌دهد عملکرد ضعیف در پشت برچسب بلندپروازانه پنهان شود.
دیدگاه‌های مدیریت سنتی اغلب با قانون ۰.۷ در تضاد هستند و آن را مکانیزمی می‌دانند که میانه‌روی را نهادینه می‌کند. از این منظر، گفتن این موضوع به یک کارمند که نرخ تکمیل ۷۰ درصدی یک موفقیت است، ابهام عملیاتی ایجاد می‌کند و تشخیص میان تیمی که برای یک هدف غیرممکن تلاش کرده و تیمی که صرفاً در یک هدف منطقی عملکرد ضعیفی داشته را دشوار می‌سازد. این منتقدان استدلال میکنند که بدون استاندارد ۱.۰، پاسخگویی آسیب می‌بیند و کسب‌وکار نمی‌تواند خروجی‌های خود را به طور قابل اعتمادی پیش‌بینی کند.
مجریان ترکیبی
برای برآورده کردن الزامات عملیاتی و نوآوری، بر جداسازی دقیق اهداف متعهدانه و بلندپروازانه تاکید دارند.
مجریان ترکیبی این تنش را با اعمال یک دوشاخگی دقیق در اهداف حل میکنند. آن‌ها استدلال میکنند که یک کسب‌وکار نمی‌تواند کاملاً بر اساس احتمالات ۰.۷ اداره شود؛ درآمدها باید وصول شوند و ضرب‌الاجل‌های انطباق قانونی باید به صورت ۱۰۰ درصدی رعایت شوند. این گروه معتقد است با برچسب‌گذاری صریح اهداف به عنوان متعهدانه (نیازمند نمره ۱.۰) یا بلندپروازانه (با هدف نمره ۰.۷)، سازمان‌ها می‌توانند دقت عملیاتی خود را حفظ کرده و در عین حال فضای محافظت‌شده‌ای برای ابتکارات با ریسک و پاداش بالا ایجاد کنند.
- طرفداران سرسخت چارچوب
- استدلال میکنند که قانون ۰.۷ غیرقابل مذاکره است و جداسازی OKRها از پاداش برای عملکرد صحیح سیستم ضروری است.
- مدیریت سنتی
- استدلال میکنند که هدف ۷۰ درصدی ابهام ایجاد می‌کند و اجازه می‌دهد عملکرد ضعیف در پشت برچسب بلندپروازانه پنهان شود.
- مجریان ترکیبی
- برای برآورده کردن الزامات عملیاتی و نوآوری، بر جداسازی دقیق اهداف متعهدانه و بلندپروازانه تاکید دارند.
دیدگاه‌هایی که این گزارش پوشش نداده
- مشارکت‌کنندگان فردی که تحت سیستم OKR ارزیابی می‌شوند
- مشاوران جبران خدمات که ساختارهای پاداش را طراحی میکنند
منابع
پوشش منابع
6 منبع
3 دیدگاه شناسایی‌شده
- [1]Google re:Workطرفداران سرسخت چارچوب
Set goals with OKRs
مطالعه در Google re:Work → - [2]OKR Instituteطرفداران سرسخت چارچوب
How to Score and Grade OKRs: Complete Scoring Guide
مطالعه در OKR Institute → - [3]Profit.coمجریان ترکیبی
What Are Committed and Aspirational OKRs?
مطالعه در Profit.co → - [4]ThriveSparrowمجریان ترکیبی
OKR Scoring: How to Score & Grade OKRs (+ Examples)
مطالعه در ThriveSparrow → - [5]Wikipedia
Objectives and key results
مطالعه در Wikipedia → - [6]تیم سردبیری کوهستان
تحلیل تیم سردبیری کوهستان
مطالعه در تیم سردبیری کوهستان →
بیشتر در شغل و کار
مشاهده همه →اعتراضات کارگری
احضار شماری از بازنشستگان واگن‌پارس اراک به دادگاه در پی اعتراض به عدم پرداخت مطالبات
3 منبع
نظریه تصمیم
آستانه رضایت‌بخشی: چگونه عقلانیت محدود جایگزین بهینه‌سازی در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی میشود
7 منبع
پویایی تیم
ضرورت تعارض: چگونه مرحله «طوفان‌زایی» خروجی تیم‌های با عملکرد بالا را تعیین می‌کند
9 منبع
نظریه هدف‌گذاری
چگونه شفافیت و دشواری اهداف، رابطه خطی میان هدف‌گذاری و عملکرد را شکل می‌دهند
9 منبع
نظرات
هر زاویه. هر روز.
اخبار شغل و کار با پوشش کامل منابع و تحلیل دیدگاه‌ها، هر روز و رایگان.