تحقیقات جدید نشان می‌دهد که مدیران استرس بسیار بیشتری نسبت به کارمندان گزارش می‌کنند و این امر تعهد شغلی را تهدید می‌کند

تعهد شغلی جهانی در سال ۲۰۲۵ به ۲۰ درصد کاهش یافته است، که پایین‌ترین سطح ثبت شده از زمان اختلالات پاندمی در سال ۲۰۲۰ محسوب می‌شود و تخمین زده می‌شود که ۱۰ تریلیون دلار زیان بهره‌وری به اقتصاد جهانی وارد کرده است. در حالی که سازمان‌ها میلیاردها دلار در هوش مصنوعی و تحول محیط کار سرمایه‌گذاری کرده‌اند، معیار اساسی مشارکت نیروی کار برای دو سال متوالی کاهش یافته است.

با این حال، این آمار کلی، یک تغییر ساختاری عمیق‌تر در سلسله مراتب سازمانی را پنهان می‌کند. کاهش تعهد کلی به طور مساوی در سراسر نیروی کار توزیع نشده است؛ بلکه به شدت در لایه مدیریتی متمرکز شده و قرارداد روانی رهبری را به طور اساسی تغییر داده است.[1][4][5][7]

بین سال‌های ۲۰۲۲ تا ۲۰۲۵، تعهد مدیران ۹ واحد کاهش یافت و از ۳۱ درصد به ۲۲ درصد در سطح جهانی رسید. شدیدترین کاهش تک‌ساله بین سال‌های ۲۰۲۴ و ۲۰۲۵ رخ داد، زمانی که تعهد مدیران ۵ واحد افت کرد. در همین دوره، سطح تعهد کارکنان انفرادی نسبتاً ثابت ماند، کمی کاهش یافت و سپس به ۱۹ درصد بازگشت.

این همگرایی عملاً چیزی را که محققان قبلاً «برتری تعهد» می‌نامیدند، از بین برده است—یعنی هنجار تاریخی که در آن افرادی که تیم‌ها را اداره می‌کردند، به طور مداوم بیشتر از افرادی که به آن‌ها گزارش می‌دادند، به سازمان متعهد بودند.[1][3][6]

پیامدهای عملی این فروپاشی جدی است، زیرا مدیران مسئول ۷۰ درصد از تغییرات در تعهد تیم‌ها هستند. هنگامی که افرادی که مسئول فعال‌سازی نیروی کار هستند، بی‌تعهد می‌شوند، این اثر به سمت پایین در کل سازمان گسترش می‌یابد. یک مدیر بی‌تعهد، کارکنان انفرادی بی‌تعهد ایجاد می‌کند، فرسودگی شغلی را به سرعت گسترش می‌دهد و عملکرد کل سازمان را تضعیف می‌کند. فضای عاطفی لایه رهبری، واقعیت عملیاتی خط مقدم را دیکته می‌کند، و این امر سلامت مدیران را به یک متغیر حیاتی عملکرد تبدیل می‌کند، نه یک دغدغه جانبی منابع انسانی.[1][2][4][6]

داده‌ها یک تناقض خیره‌کننده را در قلب رهبری مدرن آشکار می‌کنند. هنگامی که از رهبران و مدیران خواسته می‌شود زندگی کلی خود را ارزیابی کنند، سطوح بالاتری از موفقیت و تعهد شغلی عمومی نسبت به تیم‌های خود گزارش می‌دهند. آن‌ها در توصیف کار خود به عنوان معنادار و هدفمند ماهر هستند و روایتی از موفقیت حرفه‌ای می‌سازند. با این حال، هنگام اندازه‌گیری تجربیات روزانه واقعی آن‌ها، همین رهبران نرخ‌های قابل توجهی بالاتری از احساسات منفی نسبت به کارکنان انفرادی که مدیریت می‌کنند، گزارش می‌دهند.[1][2]

به طور خاص، رهبران به طور قابل ملاحظه‌ای بیشتر احتمال دارد که استرس روزانه را تجربه کنند، که ۷ واحد درصد بالاتر از کارکنان انفرادی است. آن‌ها همچنین خشم را با نرخ ۱۲ واحد بالاتر، غم را ۱۱ واحد بالاتر و تنهایی را ۱۰ واحد بالاتر از کارکنان خود گزارش می‌دهند.

این گسست نشان می‌دهد که در حالی که «خودِ به یاد آورنده» یک مدیر، دیدگاهی مثبت از مسیر شغلی خود می‌سازد، «خودِ تجربه‌کننده» او بار عاطفی غیرقابل تحملی را حمل می‌کند که سازمان گسترده‌تر به ندرت آن را ثبت می‌کند.[1][2]

فشارهایی که این بار عاطفی را هدایت می‌کنند، عمدتاً ساختاری هستند. مدیران میانی به طور فزاینده‌ای بین اولویت‌های جدید اجرایی و واقعیت‌های روزانه انتظارات کارکنان تحت فشار قرار می‌گیرند. نمودارهای سازمانی مسطح شده و کاهش نقش‌های سطح میانی—که اغلب با پذیرش هوش مصنوعی تسریع می‌شود—دامنه کنترل را گسترش داده است. مدیرانی که باقی می‌مانند، بر تیم‌های بزرگ‌تر با منابع کمتر نظارت می‌کنند، اضطراب را از گزارش‌دهندگان مستقیم خود جذب می‌کنند و همزمان فشار از رهبری ارشد را مدیریت می‌کنند.[4][6]

این فشار ساختاری با بار ترجمه‌ای که بر دوش مدیریت میانی قرار داده شده، تشدید می‌شود. مدیران به طور معمول وظیفه دارند تصمیمات اجرایی—مانند دستورالعمل‌های بازگشت به دفتر، محدودیت‌های بودجه، یا تغییرات استراتژیک—را که خودشان نگرفته‌اند و همیشه نمی‌توانند تیم‌هایشان را برای آن جبران کنند، اجرا و اعمال نمایند. آن‌ها شخصاً مسئول حفظ، عملکرد و روحیه هستند، اما هنگامی که هر یک از این معیارها کاهش می‌یابد، احساس آسیب‌پذیری شدیدی می‌کنند، که یک وضعیت مزمن از کار ترجمه پرمخاطره ایجاد می‌کند.[6]

تنهایی به عنوان یک نیروی مخرب به ویژه در این پویایی ظاهر می‌شود. همانطور که افراد در نمودار سازمانی بالا می‌روند، اغلب روابط همکاران خود را از دست می‌دهند و دیگر نمی‌توانند با تیم‌های خود درد دل کنند.

تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی رهبران احساس تنهایی می‌کنند، تمایل دارند پس از کار نشخوار فکری کنند، که به طور قابل ملاحظه‌ای تعهد و اثربخشی آن‌ها را در روز بعد کاهش می‌دهد. این انزوا خودپایدار است؛ پیروان به سرعت متوجه ظرفیت کاهش یافته می‌شوند و رهبران تنها را کمتر توانمندساز ارزیابی می‌کنند، که اعتماد عملیاتی تیم را بیشتر تضعیف می‌کند.[2]

یک آسیب‌پذیری قابل توجه که زیربنای این بحران است، کمبود گسترده آمادگی است. در سطح جهانی، تنها ۴۴ درصد از مدیران آموزش رسمی مدیریت دریافت کرده‌اند. اکثریت قریب به اتفاق مدیران به این دلیل ترفیع می‌یابند که به عنوان کارکنان انفرادی عالی عمل کرده‌اند، نقشی که به مجموعه مهارت‌های کاملاً متفاوتی نسبت به رهبری انسان‌های دیگر در دوره‌های تغییرات پرمخاطره نیاز دارد. این فرض که رهبران جدید به سادگی مهارت‌های مدیریتی را در حین کار جذب خواهند کرد، برای محیط اقتصادی فعلی از نظر ساختاری ناکافی بوده است.[6]

بی‌تعهدی لایه مدیریتی همچنین بازده سرمایه‌گذاری برای طرح‌های فناورانه بزرگ را تهدید می‌کند. مدیران متعهد، عامل غیرفنی اصلی هستند که تعیین می‌کند آیا سرمایه‌گذاری‌های هوش مصنوعی واقعاً ارزش سازمانی ایجاد می‌کنند یا خیر. کارکنان تقریباً ۹ برابر بیشتر احتمال دارد کار خود را به عنوان تحول مثبت یافته توسط هوش مصنوعی ببینند، زمانی که مدیرانشان فعالانه از استفاده از آن حمایت می‌کنند. بدون یک لایه مدیریتی متعهد برای ترجمه استراتژی به وظایف روزانه، ابزارهای فناورانه فراتر از اجرای وظایف اساسی، در تغییر نقش‌ها شکست می‌خورند.[4][5]

نادیده گرفتن این استرس مزمن هزینه‌های سازمانی سنگینی دارد. استرس مزمن تمرکز شناختی یک رهبر را به سمت آنچه فوراً ضروری به نظر می‌رسد، به جای آنچه از نظر استراتژیک مهم است، محدود می‌کند. این وضعیت شناختی به خطر افتاده، قضاوت ریسک را تغییر می‌دهد، احتمال تصمیم‌گیری‌های واکنشی را افزایش می‌دهد و باعث می‌شود تعارض سریع‌تر از آنچه باید، تشدید شود. سازمان‌هایی که این پیامدها را صرفاً به عنوان یک مشکل انعطاف‌پذیری شخصی در نظر می‌گیرند، ظرفیت رهبری خود را سریع‌تر از آنچه می‌توانند جایگزین کنند، می‌سوزانند.[2][5]

معکوس کردن این روند مستلزم بازطراحی سیستمی نحوه حمایت سازمان‌ها از لایه رهبری خود است. مؤثرترین مداخلات، سلامت مدیران را به عنوان یک مسئله طراحی سازمانی در نظر می‌گیرند تا یک شکست فردی. سازمان‌های با بهترین عملکرد، که در آن‌ها ۷۹ درصد از مدیران همچنان بسیار متعهد باقی می‌مانند، این نتایج را از طریق حمایت ساختاری عمدی و توسعه هدفمند به دست می‌آورند، که ثابت می‌کند کاهش تعهد مدیران اجتناب‌ناپذیر نیست.[1][5][6]

برنامه‌های مربیگری و توسعه هدفمند، بازدهی فوری و قابل اندازه‌گیری دارند. داده‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌کنندگان در برنامه‌های مربیگری اختصاصی مدیران، تا ۲۲ درصد افزایش در تعهد را تجربه می‌کنند، در حالی که تیم‌های مربوطه آن‌ها تا ۱۸ درصد تقویت می‌شوند. علاوه بر این، معیارهای عملکرد مدیران پس از این مداخلات ۲۰ تا ۲۸ درصد بهبود می‌یابد و اثرات مثبت ۹ تا ۱۸ ماه پس از پایان آموزش ادامه می‌یابد.[7]

در نهایت، قدرتمندترین مکانیسم برای بازیابی برتری تعهد، حمایت فعال و مستمر است. در حالی که آموزش پایه درصد مدیران موفق را از ۲۸ درصد به ۳۴ درصد افزایش می‌دهد، ارائه یک مربی یا کوچ اختصاصی به مدیران که فعالانه توسعه آن‌ها را تشویق می‌کند، باعث می‌شود این نرخ موفقیت به ۵۰ درصد برسد. رسیدگی به بحران مدیران از طریق توسعه ساختاریافته، ممکن است مؤثرترین طرح سلامت باشد که یک سازمان می‌تواند در اقتصاد کنونی تأمین مالی کند.[7]