ترسیم مدل نگرانی دوگانه: چگونه قاطعیت و همکاری نتایج مذاکرات را تعیین می‌کنند

در گوشه مقابل ماتریس، «سازگاری» قرار دارد که با قاطعیت پایین و همکاری بالا تعریف می‌شود. فرد سازگار، نگرانی‌های خود را نادیده می‌گیرد تا نگرانی‌های طرف مقابل را برآورده کند و اغلب به دیدگاه دیگری تسلیم می‌شود. در حالی که این حالت روابط را حفظ کرده و سرمایه اجتماعی ایجاد می‌کند، سازگاری مزمن منجر به کمبود منابع برای پروژه‌های خود فرد می‌شود و می‌تواند به مذاکره‌کنندگان توزیع‌کننده سیگنال ضعف دهد.[2]

«اجتناب» در ربع قاطعیت پایین و همکاری پایین قرار می‌گیرد. در این حالت، فرد فوراً نگرانی‌های خود یا طرف مقابل را دنبال نمی‌کند و عملاً از تعارض به طور کامل دوری می‌کند. اجتناب می‌تواند به شکل دوری دیپلماتیک از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمان بهتر، یا صرفاً کناره‌گیری از یک موقعیت تهدیدآمیز باشد. این یک تأخیر تاکتیکی است، نه یک راه‌حل.[2]

«همکاری» نشان‌دهنده ایده‌آل قاطعیت بالا و همکاری بالا است. همکاران تلاش می‌کنند تا با طرف مقابل کار کنند تا راه‌حلی پیدا کنند که نگرانی‌های هر دو را به طور کامل برآورده کند. این شامل بررسی عمیق یک مسئله برای شناسایی نگرانی‌های اساسی دو فرد و یافتن جایگزینی است که هر دو مجموعه نیازها را برآورده کند. این حالت زمان‌برترین حالت است و برای اجرای موفقیت‌آمیز نیازمند اعتماد و اشتراک‌گذاری اطلاعات قابل توجهی است.[1][2]

در نهایت، «مصالحه» دقیقاً در مرکز ماتریس قرار می‌گیرد و نشان‌دهنده قاطعیت متوسط و همکاری متوسط است. هدف یافتن یک راه‌حل مصلحتی و قابل قبول متقابل است که تا حدی هر دو طرف را راضی کند. این حالت تفاوت‌ها را تقسیم می‌کند و امتیازاتی را برای رسیدن به توافق سریع مبادله می‌کند. اگرچه اغلب با همکاری اشتباه گرفته می‌شود، مصالحه ارزش بالقوه را روی میز باقی می‌گذارد زیرا تلاشی برای گسترش استخر منابع قبل از تقسیم آن نمی‌کند.[2][5]

شواهد تجربی که از قدرت پیش‌بینی‌کننده مدل نگرانی دوگانه حمایت می‌کنند، قابل توجه است. یک بررسی فراتحلیلی از انگیزه‌های اجتماعی در مذاکرات یکپارچه نشان داد که نگرانی بالا برای دیگران، هنگامی که با نگرانی بالا برای خود همراه شود، به طور مداوم نتایج مشترک بالاتری را به همراه دارد. مذاکره‌کنندگانی که در حالت «همکاری» عمل می‌کنند، به طور قابل اعتمادی پتانسیل یکپارچه‌سازی—توانایی گسترش کیک—را کشف می‌کنند که مذاکره‌کنندگان «رقابت» یا «سازگاری» آن را از دست می‌دهند.[1]

با این حال، اثربخشی این مدل به شدت به اعتماد محیطی حساس است. تحقیقات منتشر شده توسط APA نشان می‌دهد که معرفی قابلیت تنبیهی—توانایی یک طرف برای جریمه کردن طرف دیگر—به شدت مذاکرات یکپارچه را مختل می‌کند. هنگامی که قابلیت تنبیهی وجود دارد، اعتماد به سرعت زوال می‌یابد و طرفین حالت «همکاری» را به نفع «رقابت» یا «اجتناب» رها می‌کنند و بازده کلی نتیجه مشترک را کاهش می‌دهند.[4]

ساختار شغلی نیز به شدت حالت‌های تعارض پایه را منحرف می‌کند. مطالعه‌ای که رفتار رزیدنت‌های پزشکی را بررسی کرد، نشان داد که سبک‌های تعارض غالب آن‌ها به طور قابل توجهی از جمعیت‌های عمومی شرکتی فاصله دارد. در محیط‌های سخت و سلسله‌مراتبی که اقتدار مطلق است، محیط ساختاری حالت‌های «رقابت» و «همکاری» را سرکوب می‌کند و افراد را مجبور به رفتارهای «سازگاری» یا «اجتناب» می‌کند، صرف نظر از ترجیحات روانشناختی پایه آن‌ها.[3][6]

شرکت مایرز-بریگز، که TKI را مدیریت می‌کند، صراحتاً در مورد برخورد با پنج حالت به عنوان ویژگی‌های شخصیتی ثابت هشدار می‌دهد. اسناد رسمی تأکید می‌کنند که «موقعیت‌های تعارض آن‌هایی هستند که نگرانی‌های دو نفر ناسازگار به نظر می‌رسند» و تأکید می‌کند که افراد قادر به استفاده از هر پنج حالت مدیریت تعارض هستند. این ارزیابی اندازه‌گیری می‌کند که فرد بیشتر اوقات به کدام حالت‌ها تکیه می‌کند، نه یک محدودیت روانشناختی ذاتی.

در عمل، مذاکره‌کنندگان متخصص از مدل نگرانی دوگانه به صورت پویا استفاده می‌کنند. تحقیقات انجمن بین‌المللی مدیریت تعارض نشان می‌دهد که مذاکره‌کنندگان سبک‌های خود را بر اساس انتظارات و لنگرهایی که در دقایق ابتدایی گفتگو تنظیم شده‌اند، تنظیم می‌کنند. اگر طرف مقابل با یک پیشنهاد اولیه بسیار رقابتی لنگر بیاندازد، پاسخ بهینه به ندرت سازگاری است؛ بلکه سطح تطبیق‌یافته‌ای از قاطعیت برای تنظیم مجدد خط پایه قبل از تلاش برای سوق دادن گفتگو به سمت همکاری است.

در طول تاریخ ۵۰ ساله خود، TKI میلیون‌ها بار اجرا شده و به یک ابزار تشخیصی استاندارد در رفتار سازمانی تبدیل شده است. ماندگاری آن ناشی از کاربرد آن است: این ابزار یک واژگان مشترک برای تیم‌ها فراهم می‌کند تا دلیل شکست یک مذاکره خاص را تحلیل کنند. با جدا کردن تمایل به پیروزی (قاطعیت) از تمایل به کمک (همکاری)، قضاوت اخلاقی را از تعارض حذف می‌کند.[5]

مؤثرترین متخصصان به یک ربع واحد پیش‌فرض نمی‌گیرند. در عوض، آن‌ها محدودیت‌های ساختاری اختلاف—زمان موجود، اهمیت رابطه و پیچیدگی مسئله—را تشخیص می‌دهند و عمداً حالتی را انتخاب می‌کنند که با محیط مطابقت داشته باشد. عدم تطبیق این حالت با زمینه خاص، همچنان عامل اصلی توقف مذاکرات شرکتی است.[6]