شواهد پشت پرده هفته کاری چهار روزه: بهره‌وری، حفظ کارکنان و محدودیت‌های داده‌ها

بحث هفته کاری چهارروزه اغلب میان دو پرسش حرکت می‌کند: آیا کارکنان می‌توانند از زمان آزاد بیشتر بهره ببرند، و آیا سازمان می‌تواند خروجی و خدمات را حفظ کند؟ شواهد رفاه و شواهد مالی به معیارهای متفاوتی مربوط‌اند و برای پاسخ‌دادن باید جداگانه خوانده شوند.[6][7]

نگرانی ریاضی این است که کاهش زمان چگونه با خروجی، درآمد و فشار کاری ارتباط پیدا می‌کند. کاهش ۲۰ درصدی ساعات لزوماً به معنای کاهش ۲۰ درصدی درآمد نیست؛ پاسخ به نوع کار و شیوه اجرا بستگی دارد و باید در داده‌های هر سازمان بررسی شود.[5]

طی چند سال گذشته، موجی از آزمایش‌های جهانی شروع به جایگزین کردن آن نگرانی با داده‌های مستحکم کرده است. برجسته‌ترین چارچوب مورد آزمایش، مدل «۱۰۰-۸۰-۱۰۰» است. تحت این سازوکار، کارکنان ۱۰۰ درصد حقوق استاندارد خود را برای ۸۰ درصد از ساعات کاری قبلی دریافت می‌کنند، در ازای تعهد به حفظ ۱۰۰ درصد بهره‌وری خود.[1][3]

یکی از طرح‌های اولیه بزرگ، آزمایش بریتانیا در سال ۲۰۲۲ بود. گروه «هفته ۴ روزه جهانی» (4 Day Week Global)، اتاق فکر «اتونومی» (Autonomy) و پژوهشگران دانشگاه کمبریج و کالج بوستون در اجرای آن مشارکت داشتند. این طرح تجربه شرکت‌های داوطلب را بررسی کرد و یک آزمایش تصادفیِ نماینده همه کسب‌وکارها نبود.[1][6]

آزمایش بریتانیا شامل ۶۱ شرکت و تقریباً ۳۰۰۰ کارمند در طیف متنوعی از بخش‌ها بود. سازمان‌های شرکت‌کننده از آژانس‌های بازاریابی و شرکت‌های خدمات مالی گرفته تا کارخانه‌های تولید دیجیتال و حتی یک رستوران محلی ماهی و چیپس را شامل می‌شدند.[1]

نتایج، تردید مدیران اجرایی را به چالش کشید. در پایان دوره آزمایشی شش ماهه، ۹۲ درصد از شرکت‌های شرکت‌کننده تصمیم گرفتند هفته کاری چهار روزه را ادامه دهند و ۱۸ سازمان بلافاصله این سیاست را دائمی کردند.[1]

در گزارش بریتانیا، میانگین درآمد با وزن‌دهی بر اساس اندازه شرکت در ۲۳ شرکت دارای داده مقایسه‌پذیر آغاز و پایان دوره، ۱٫۴ درصد افزایش یافت. مقایسه جداگانه با یک دوره شش‌ماهه قابل‌مقایسه در گذشته، در زیرنمونه ۲۴ شرکتیِ دارای داده آن مقایسه، رشد ۳۴٫۵ درصدی نشان داد. این دو عدد از دو زیرنمونه با معیارهای متفاوت‌اند؛ درآمد نیز معادل بهره‌وری نیست و طراحی مطالعه اجازه نمی‌دهد رشد را صرفاً به کاهش ساعات نسبت دهیم.[1][6]

گزارش بریتانیا کاهش ۶۵ درصدی روزهای مرخصی بیماری و شخصی و کاهش ۵۷ درصدی استعفاها را در داده‌های ارائه‌شده ثبت کرد. خود گزارش تصریح می‌کند که این تغییرات از نظر آماری معنادار نبودند. بنابراین نباید از آن‌ها صرفه‌جویی مالی قطعی یا اثر علّی برنامه بر همه شرکت‌ها را نتیجه گرفت.[6]

کارکنان مزایای شخصی عمیقی را گزارش کردند. هفتاد و یک درصد (۷۱ درصد) سطوح پایین‌تری از فرسودگی شغلی را تجربه کردند و ۳۹ درصد کاهش استرس را گزارش دادند. این تغییر آنقدر محبوب بود که ۱۵ درصد از شرکت‌کنندگان اظهار داشتند که «هیچ مبلغی» آن‌ها را متقاعد نخواهد کرد که به برنامه پنج روزه بازگردند.[1]

در پیگیری یک سال بعد، دست‌کم ۵۴ شرکت از ۶۱ شرکت اولیه، معادل ۸۹ درصد، همچنان برنامه چهارروزه را اجرا می‌کردند و ۳۱ شرکت، معادل ۵۱ درصد، آن را دائمی کرده بودند. ۲۸ سازمان در پژوهش پیگیری شرکت کردند و پاسخ‌های کارکنان از ۴۷ سازمان دریافت شد؛ بنابراین داده‌های تفصیلی رفاه از همه ۶۱ شرکت به دست نیامده است.[2][9]

در ژوئیه ۲۰۲۵، مجله «رفتار انسانی نیچر» (Nature Human Behaviour) مطالعه‌ای را بر روی ۲۸۹۶ کارمند در ۱۴۱ سازمان و شش کشور منتشر کرد. این مطالعه شش‌ماهه با ۱۲ شرکت کنترل، رفاه خودگزارش‌شده کارکنان را ارزیابی کرد؛ سازمان‌ها به‌صورت تصادفی تخصیص نیافتند.[7]

مطالعه چندکشوری بهبود فرسودگی شغلی، رضایت شغلی و سلامت روانی و جسمی را گزارش کرد. مقاله، نرخ ادامه برنامه نزدیک به ۹۰ درصد را برای این ۱۴۱ سازمان گزارش نمی‌کند. آمار ادامه یا دائمی‌شدن برنامه در طرح بریتانیا به مطالعه جداگانه‌ای مربوط است و نباید با نتایج نیچر ادغام شود.[6][7][9]

تحلیل پژوهشگران، خواب بهتر، کاهش خستگی و حس قوی‌تر «توانایی کار» (Work Ability) را با بهبود رفاه مرتبط دانست. توانایی کار در اینجا ارزیابی فرد از ظرفیت انجام وظایف است، نه سنجش عینی خروجی یا بهره‌وری شرکت.[7]

سازماندهی مجدد کار بخشی از آماده‌سازی این آزمایش‌ها بود. با این حال، مطالعه رفاه نیچر نشان نمی‌دهد که بهره‌وری دقیقاً ۲۵ درصد افزایش یافته یا کدام تغییر اجرایی به‌تنهایی عامل نتیجه بوده است. محاسبه ۲۵ درصد، نیاز ریاضیِ حفظ خروجی ثابت هنگام کاهش ساعات از ۴۰ به ۳۲ است، نه یک اثر اندازه‌گیری‌شده در همه شرکت‌ها.[7][5]

AI

آماده‌سازی در این برنامه‌ها شامل بررسی جریان‌های کاری و فرصت‌هایی مانند کاهش جلسات یا وظایف اضافی بود. این تغییرات همراه با کاهش ساعات اجرا شدند؛ داده‌ها اثر مستقل کوتاه‌کردن جلسات را از دیگر اجزای برنامه جدا نمی‌کنند.[6][7]

مایکروسافت ژاپن در آزمایش تابستان ۲۰۱۹، دفاتر را در جمعه‌ها تعطیل و شیوه جلسات را اصلاح کرد. شرکت افزایش ۳۹٫۹ درصدی فروش به‌ازای هر کارمند را در اوت ۲۰۱۹ نسبت به اوت ۲۰۱۸ گزارش داد، اما در توضیح تکمیلی ۸ نوامبر تأکید کرد که این تفاوت را نمی‌توان تنها به اجرای برنامه نسبت داد. این یک مقایسه سال‌به‌سال فروش است، نه برآورد علّی اثر هفته چهارروزه بر بهره‌وری.[8]

در کنار هم، این تجربه‌ها نشان می‌دهند که ارزیابی هفته کوتاه‌تر باید چند معیار را جداگانه دنبال کند: رفاه، درآمد، خروجی، مرخصی و استعفا. بازطراحی کار می‌تواند یک سازوکار پیشنهادی باشد، اما داده‌های موجود سهم علّی هر سازوکار یا میزان قطعی صرفه‌جویی از کاهش غیبت و استخدام مجدد را تعیین نمی‌کنند.[5][6][7][8]

با این حال، داده‌ها محدودیت‌هایی دارند. منتقدان و رهبران صنعت اشاره می‌کنند که این مدل یک راه‌حل «یک اندازه برای همه» نیست، به ویژه برای نقش‌های کارگری، ساعتی یا مبتنی بر سهمیه که زمان تلف‌شده کمی برای حذف وجود دارد.[2]

در صنایعی که پوشش پیوسته یا حضور در ساعات مشخص اهمیت دارد، کاهش ساعات فردی ممکن است به تغییر شیفت‌ها، گردش کار یا نیروی بیشتری نیاز داشته باشد. نتایج شرکت‌های داوطلب، همه این مسائل اجرایی را برای هر صنعت حل نمی‌کند.[2][5]

برای بعضی سازمان‌ها، هفته کوتاه‌تر می‌تواند گزینه‌ای قابل‌آزمایش باشد. ارزیابی محلی باید رفاه، کیفیت خدمت، خروجی و هزینه را جداگانه دنبال کند و شرایط توقف یا اصلاح برنامه را روشن سازد. داده‌های موجود تضمین نمی‌کنند که تمرکز بر خروجی به‌تنهایی به شکوفایی همزمان همه کارکنان و کسب‌وکارها می‌انجامد.[5][6][7]