امتیاز پتانسیل انگیزشی: چرا استقلال کاری و بازخورد، وزن بیشتری نسبت به تنوع وظایف در طراحی شغل دارند

بازطراحی یک نقش برای گنجاندن وظایف متنوع‌تر، دقیقاً یک‌سومِ تاثیر انگیزشیِ این را دارد که صرفاً به کارمند اجازه دهیم خودش تصمیم بگیرد کار فعلی‌اش را چگونه انجام دهد. مدیرانی که تلاش می‌کنند با افزودن مسئولیت‌ها به یک نقش، نرخ ماندگاری را افزایش دهند، اغلب واقعیت ریاضی نهفته در چارچوب بنیادین طراحی شغل را نادیده می‌گیرند.[6]

این چارچوب که در سال ۱۹۷۶ توسط روانشناسان سازمانی، جی. ریچارد هکمن (J. Richard Hackman) و گرگ آر. اولدهام (Greg R. Oldham) معرفی شد، ثابت کرد که انگیزه انسانی در محل کار، محصول جانبی دستمزد نیست، بلکه خروجی قابل اندازه‌گیریِ پنج بعد اصلی شغل است.[1]

هکمن و اولدهام این ابعاد را به عنوان تنوع مهارت، هویت وظیفه، اهمیت وظیفه، استقلال کاری و بازخورد تعریف کردند. این موارد در کنار هم، سه وضعیت روانی حیاتی را ایجاد می‌کنند: تجربه معنادار بودن، تجربه مسئولیت‌پذیری و آگاهی از نتایج.[1][2]

بر اساس مطالعه اصلی سال ۱۹۷۶ که در نشریه رفتار سازمانی و عملکرد انسانی (Organizational Behavior and Human Performance) منتشر شد، «این تاثیر مثبت برای فرد تقویت‌کننده است و به عنوان انگیزه‌ای عمل می‌کند تا او در آینده نیز به تلاش برای عملکرد خوب ادامه دهد.»[1]

برای کمی‌سازی این موضوع، محققان امتیاز پتانسیل انگیزشی (MPS) را توسعه دادند؛ شاخصی که دقیقاً محاسبه می‌کند یک شغل خاص چقدر احتمال دارد انگیزه کاری درونی را تقویت کند.[1][4]

فرمول MPS یک عدم توازن ساختاری را در نحوه طراحی مشاغل آشکار می‌کند. این فرمول امتیاز را با میانگین‌گیری از سه بعد اول (تنوع مهارت، هویت وظیفه و اهمیت وظیفه) و سپس ضرب آن میانگین در استقلال کاری و بازخورد محاسبه می‌کند.[1][4]

به دلیل این رابطه ضربی، نمره نزدیک به صفر در هر یک از دو فاکتور استقلال کاری یا بازخورد، کل امتیاز MPS را به نزدیک صفر کاهش می‌دهد، فارغ از اینکه وظایف چقدر مهم یا متنوع باشند.[3]

آکادمی نوآوری منابع انسانی (AIHR) خاطرنشان می‌کند که «اگر شغلی در پنج ویژگی اصلی نمره بالایی داشته باشد، به احتمال زیاد فردی که آن نقش را بر عهده دارد، سه وضعیت روانی را تجربه خواهد کرد.» اما این ریاضیات است که دیکته می‌کند تیم‌های منابع انسانی باید سرمایه خود را در کجا هزینه کنند.[3]

یک نقش پایه را در نظر بگیرید که در تمام ابعاد نمره ۵ از ۷ را کسب می‌کند. امتیاز MPS در اینجا ۱۲۵ است. اگر مدیری اهمیت وظیفه را ۲۰ درصد افزایش دهد (و به ۶ برساند)، MPS به ۱۳۳.۳ می‌رسد؛ یعنی یک رشد متوسط ۶.۶ درصدی.[6]

با این حال، اگر همان مدیر وظایف را به حال خود رها کند و در عوض استقلال کاری را ۲۰ درصد افزایش دهد (و به ۶ برساند)، MPS به ۱۵۰ جهش می‌کند. این یک رشد کل ۲۰ درصدی است که برای دقیقاً همان واحد از تغییر سازمانی، سه برابر بازگشت سرمایه به همراه دارد.[6]

پلتفرم مایندتولز (MindTools) تاکید می‌کند که استقلال کاری به کارکنان «آزادی عمل، استقلال و اختیار قابل‌توجهی در زمان‌بندی کار و تعیین رویه‌های مورد استفاده برای انجام آن» می‌دهد.[2]

بازخورد، به عنوان دومین ضریب، به همان اندازه حیاتی است. تلنت‌اچ‌آر (TalentHR) این را به عنوان میزانی تعریف می‌کند که انجام فعالیت‌های کاری، «اطلاعات مستقیم و واضحی در مورد اثربخشی عملکرد» به کارمند ارائه می‌دهد.[4]

بدون بازخورد، کارمند در یک خلاء فعالیت می‌کند. پلتفرم هیومنز (Humaans) اشاره می‌کند که این مدل بر این اساس استوار است که کارمند واقعاً نتایج کار خود را بداند؛ بدون آن، وضعیت روانی «آگاهی از نتایج» نمی‌تواند وجود داشته باشد.[5]

تحلیل هزینه-فایده برای سازمان‌ها کاملاً روشن است. بازسازی یک زنجیره تامین برای دادن هویت وظیفه بیشتر به یک مسئول خرید (به طوری که به او اجازه دهد یک محصول را از مواد اولیه تا تحویل مشاهده کند) نیازمند یک بازنگری عظیم عملیاتی است.[6]

در مقابل، اعطای استقلال کاری به همان مسئول خرید برای تایید سفارشات خرید ۱۰,۰۰۰ دلاری بدون نیاز به تایید ثانویه، تنها به یک به‌روزرسانی سیاستی نیاز دارد، اما از نظر ریاضی بازده انگیزشی بالاتری تولید می‌کند.[6]

محدودیت مدل MPS، اتکای آن به قدرت نیاز به رشد (GNS) کارمند است. هکمن و اولدهام دریافتند کارکنانی که تمایل پایینی به رشد شخصی دارند، واکنش قدرتمندی به مشاغل با MPS بالا نشان نمی‌دهند.[1]

برای این افراد، بالا بردن بیش از حد استقلال کاری می‌تواند به جای انگیزه، باعث ایجاد اضطراب شود؛ به این معنی که اثر ضربی فرمول به ضرر کارفرما عمل می‌کند.[1][3]

داده‌های ۵۰ سال گذشته روانشناسی سازمانی تایید می‌کند که اگرچه کار معنادار اهمیت دارد، اما آزادی ساختاری برای اجرای آن، سقف مشارکت کارکنان را تعیین می‌کند. گام بعدی برای سازمان‌ها، حسابرسی جریان‌های کاری تاییدیه است تا دریابند استقلال کاری در کجا به طور مصنوعی محدود شده است.[6]