چرا در تصمیم‌گیری‌های شرکتی برای «تولید یا خرید»، تخصصی بودن دارایی بر دفعات تراکنش غلبه می‌کند؟

زمانی که یک مصرف‌کننده خرد تصمیم می‌گیرد شام بپزد یا غذا سفارش دهد، محاسبات او تقریباً به‌طور کامل بر اساس قیمت لحظه‌ای مواد اولیه در برابر حاشیه سود رستوران است. اما وقتی یک ابرشرکت چندملیتی تصمیم می‌گیرد ریزتراشه‌های خود را تولید کند یا آن را به یک کارخانه ریخته‌گری برون‌سپاری کند، قیمت لحظه‌ای تا حد زیادی بی‌اهمیت است. در عوض، تصمیم شرکتی برای «تولید یا خرید» توسط اقتصاد هزینه مبادله اداره می‌شود؛ چارچوبی که اصطکاک انجام کسب‌وکار در بازار آزاد را به جای صرفاً هزینه حسابداری تولید، اندازه‌گیری می‌کند.[3]

این نظریه در سال ۱۹۳۷ توسط رونالد کوز مطرح شد و توسط الیور ویلیامسون، برنده جایزه یادبود نوبل علوم اقتصادی در سال ۲۰۰۹، که جایزه ۱۰ میلیون کرون سوئدی را برای کار خود دریافت کرد، فرموله شد. ویلیامسون ثابت کرد که تراکنش، و نه کالا، واحد اساسی تحلیل اقتصادی است. او استدلال کرد که مبادلات بازار بدون اصطکاک نیستند؛ آن‌ها نیازمند جستجو برای شرکا، مذاکره در مورد شرایط، نوشتن قراردادها و اجرای توافق‌نامه‌ها هستند. زمانی که این اصطکاک‌ها بیش از حد گران تمام شوند، یک شرکت تصمیم می‌گیرد آن فعالیت را به درون سلسله‌مراتب خود بیاورد.[4][5]

برای پیش‌بینی اینکه چه زمانی یک شرکت بازار را رها کرده و ظرفیت داخلی ایجاد می‌کند، ویلیامسون سه عامل تعیین‌کننده اصلی را شناسایی کرد: تخصصی بودن دارایی، عدم قطعیت، و دفعات تراکنش. تخصصی بودن دارایی اندازه‌گیری می‌کند که یک سرمایه‌گذاری تا چه حد برای یک رابطه خاص سفارشی شده است. یک کامیون حمل‌ونقل استاندارد دارای تخصصی بودن دارایی صفر است زیرا می‌تواند برای هر مشتری کالا جابه‌جا کند. اما یک قالب پرس سفارشی که منحصراً برای پنل درِ یک خودروی خاص طراحی شده است، تخصصی بودن دارایی بالایی دارد، زیرا در صورت پایان یافتن رابطه با خودروساز، ارزش خود را از دست می‌دهد.[3]

زمانی که تخصصی بودن دارایی بالا باشد، شرکت‌ها با مشکل گروکشی مواجه می‌شوند. اگر یک تامین‌کننده خارجی کارخانه‌ای بسیار تخصصی برای خدمت به یک خریدار واحد بسازد، خریدار می‌تواند بعداً با علم به اینکه تامین‌کننده مشتری جایگزینی ندارد، خواستار کاهش قیمت شود. برعکس، تامین‌کننده می‌تواند با آگاهی از اینکه خریدار نمی‌تواند به راحتی جایگزینی پیدا کند، تهدید به توقف تولید کند. برای جلوگیری از این آسیب‌پذیری متقابل، خریدار به سادگی تامین‌کننده را تصاحب می‌کند یا بخش داخلی خود را می‌سازد.[5]

شواهد تجربی به شدت از این مکانیسم پشتیبانی می‌کنند. یک فراتحلیل در سال ۲۰۰۶ که در «آکادمی آو منیجمنت ژورنال» منتشر شد، ۱۴۳ مطالعه اولیه شامل بیش از ۵۰٬۰۰۰ تصمیم در سطح شرکت را تجمیع کرد و به یک ضریب همبستگی قوی ۰٫۲۹ بین تخصصی بودن دارایی و تصمیم به داخلی‌سازی تولید دست یافت. این امر تخصصی بودن دارایی را به قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده ادغام عمودی تبدیل می‌کند که به طور مداوم بر سایر عوامل محیطی در صنایع مختلف غلبه می‌کند.[2]

عدم قطعیت به عنوان یک تقویت‌کننده برای تخصصی بودن دارایی عمل می‌کند. در بازارهای بسیار غیرقابل پیش‌بینی - جایی که فناوری به سرعت تغییر می‌کند یا تقاضا به شدت در نوسان است - نوشتن یک قرارداد جامع و بلندمدت غیرممکن است. ویلیامسون این را «عقلانیت محدود» نامید و خاطرنشان کرد که مدیران انسانی به سادگی نمی‌توانند هر پیشامد آینده را پیش‌بینی کنند. زمانی که عدم قطعیت بالا باشد، هزینه مذاکره مجدد و مداوم قراردادهای ناقص، شرکت‌ها را به سمت داخلی‌سازی تراکنش سوق می‌دهد، جایی که مدیران می‌توانند به جای قرارداد، با دستورات سازمانی خود را تطبیق دهند.[3][4]

با این حال، عدم قطعیت به تنهایی به ندرت برای تحمیل تغییر در تصمیم «تولید یا خرید» کافی است. مطالعه‌ای در سال ۲۰۲۵ در «سای‌اوپن» که مرزهای پلتفرم‌ها را بررسی می‌کرد، نشان داد که عدم قطعیت محیطی برای تحریک ادغام، در مقایسه با تخصصی بودن دارایی، به آستانه دفعات تراکنش ۴۰ درصد بالاتری نیاز دارد. اگر دارایی عمومی باشد، شرکت‌ها ترجیح می‌دهند عدم قطعیت را در بازار آزاد جذب کنند تا اینکه سرمایه خود را به یک بخش داخلی دائمی اختصاص دهند.[6]

دفعات تراکنش به عنوان توجیه اقتصادی برای هزینه‌های سربار ادغام عمل می‌کند. راه‌اندازی یک بخش داخلی نیازمند هزینه‌های ثابت است: حقوق مدیریت، زیرساخت منابع انسانی و فضای فیزیکی. اگر یک تراکنش تنها هر ۲۴ تا ۳۶ ماه یک بار رخ دهد، شرکت هزینه‌های بالای قرارداد در بازار آزاد را تحمل خواهد کرد، زیرا هزینه‌های ثابت داخلی‌سازی آن ویرانگر خواهد بود.[5]

این پویایی در بخش عمومی به وضوح قابل مشاهده است. مطالعه‌ای در نشریه «اویدنس اند پالیسی» با بررسی ۱۲۰ منطقه آموزشی دولتی نشان داد که مدیران هنگام تصمیم‌گیری در مورد انجام تحقیقات آموزشی داخلی یا استخدام مشاوران خارجی، از منطق هزینه مبادله استفاده می‌کنند. مناطق آموزشی تنها زمانی بخش‌های تحقیق و ارزیابی داخلی ایجاد می‌کنند که نیاز به داده‌های بسیار تخصصی و بومی با دفعات بالا رخ دهد. برای ارزیابی‌های نادر و استاندارد، آن‌ها به طور پیش‌فرض خدمات را از بازار خریداری می‌کنند.[1]

ظهور پلتفرم‌های دیجیتال پیچیدگی‌های جدیدی را به معادله «تولید یا خرید» وارد کرده است. شرکت‌های پلتفرمی اغلب برای ساخت خدمات مکمل به توسعه‌دهندگان شخص ثالث متکی هستند و عملاً نوآوری را برون‌سپاری می‌کنند. تحقیقات سال ۲۰۲۵ «سای‌اوپن» نشان می‌دهد که پلتفرم‌ها تنها زمانی این خدمات مرزی را داخلی‌سازی می‌کنند که برنامه شخص ثالث چنان عمیقاً با تجربه کاربری اصلی ادغام شود که پلتفرم در معرض خطر از دست دادن کنترل بر اکوسیستم خود قرار گیرد.[6]

در این محیط‌های دیجیتال، خود داده‌ها به یک دارایی بسیار تخصصی تبدیل شده‌اند. زمانی که یک فروشنده برای عملکرد خود نیاز به دسترسی به داده‌های اختصاصی مشتریان یک شرکت دارد، خطر فرصت‌طلبی - که ویلیامسون آن را به طور مشهوری «پیگیری منافع شخصی با فریبکاری» تعریف کرد - به شدت افزایش می‌یابد. شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای در حال بازگرداندن تحلیل داده‌ها به داخل سازمان هستند، نه به این دلیل که فروشندگان خارجی گران‌تر هستند، بلکه به این دلیل که هزینه‌های قراردادی برای تامین امنیت داده‌ها بسیار بالاست.[4][7]

آستانه «تولید یا خرید» بر یک عمل تعادل‌بخش دقیق بین ناکارآمدی بوروکراتیک مدیریت داخلی و خطرات قراردادی بازار آزاد استوار است. تا زمانی که هزینه اصطکاک بازار از سربار سلسله‌مراتب شرکتی بیشتر باشد، مرزهای شرکت به گسترش خود ادامه خواهند داد. جایگاه دقیق این مرز با هر فناوری جدید تغییر می‌کند، اما محاسبات زیربنایی تخصصی بودن، دفعات و عدم قطعیت به عنوان قانون قطعی باقی می‌ماند.[7]