رمزگشایی از ماتریس هرسی-بلانچارد: چگونه چهار سبک رهبری با سطوح توسعه کارکنان تطبیق می‌یابند

رهبری تحول‌آفرین فرض می‌کند که یک مدیر دارای یک مجموعه واحد و بهینه‌سازی‌شده از رفتارهاست که الهام‌بخش عملکرد در سراسر یک سازمان است. مدل رهبری موقعیتی هرسی-بلانچارد بر اساس فرضیه‌ای کاملاً متضاد عمل می‌کند: سبک پیش‌فرض یک مدیر بی‌اهمیت است و رفتار او باید کاملاً بسته به وظیفه خاص محول‌شده و شایستگی لحظه‌ای فرد اجراکننده آن تغییر کند. این چارچوب به جای ارزیابی کاریزمای ذاتی رهبر، توانایی مکانیکی او را برای چرخش بین چهار حالت رفتاری خشک بر اساس داده‌های در لحظه می‌سنجد.[3][6]

این چارچوب که در سال ۱۹۶۹ توسط روانشناسان سازمانی، پل هرسی و کن بلانچارد توسعه یافت، مدیریت را به دو متغیر قابل اندازه‌گیری تقلیل می‌دهد: رفتار وظیفه‌محور و رفتار رابطه‌محور. رفتار وظیفه‌محور تعیین می‌کند که یک مدیر چه مقدار دستورالعمل مستقیم و یک‌طرفه در مورد اینکه چه کاری و چگونه باید انجام شود، ارائه می‌دهد. رفتار رابطه‌محور میزان ارتباط دوطرفه، گوش دادن فعال و حمایت عاطفی ارائه‌شده به کارمند در طول اجرای آن وظیفه را اندازه‌گیری می‌کند.[3][4]

به گفته موسسه مالی شرکتی، «مدل هرسی-بلانچارد نشان می‌دهد که هیچ سبک رهبری بهینه و واحدی وجود ندارد و رهبران موفق سبک‌های خود را بر اساس بلوغ پیرو تنظیم می‌کنند.» این بلوغ - که در کاربردهای شرکتی معاصر اغلب با عنوان «آمادگی» یا «سطح توسعه» تغییر نام داده است - یک ارزیابی ثابت از ارزش حرفه‌ای کلی یک کارمند نیست، بلکه یک معیار بسیار خاص و وظیفه به وظیفه است. یک مدیر اجرایی ممکن است در مدل‌سازی مالی بسیار بالغ باشد اما در سخنرانی عمومی کاملاً نابالغ باشد.[3]

این مدل، آمادگی پیرو را به چهار سطح مجزا تقسیم می‌کند که با D1 آغاز می‌شود. در این مرحله اولیه، کارمند فاقد مهارت‌های خاص مورد نیاز برای وظیفه است اما اغلب اشتیاق یا تعهد بالایی دارد. آن‌ها نیازی به انگیزه یا طوفان فکری مشترک ندارند؛ آن‌ها به دستورالعمل‌های صریح و بدون ابهام در مورد اینکه چه کاری باید انجام دهند، چگونه آن را اجرا کنند و مهلت دقیق تکمیل آن نیاز دارند.[4][5]

برای مدیریت یک کارمند D1، این چارچوب سبک S1 یعنی «گفتن» یا «هدایت کردن» را تجویز می‌کند. این امر مستلزم رفتار وظیفه‌محور بالا و رفتار رابطه‌محور پایین از سوی مدیر است. رهبر راهنمایی‌های گام‌به‌گام ارائه می‌دهد و پیشرفت را از نزدیک نظارت می‌کند. تلاش برای همکاری یا تفویض اختیار در این مرحله، کارمند تازه‌کار را مجبور می‌کند تا انتظارات را حدس بزند که منجر به اصطکاک عملیاتی فوری و توقف بهره‌وری می‌شود.[3][4]

با کسب تجربه اولیه، کارمند به سطح D2 منتقل می‌شود. در اینجا، شایستگی فنی اندکی افزایش یافته است، اما اشتیاق اولیه اغلب با نمایان شدن واقعیت دشواری وظیفه، به شدت کاهش می‌یابد. این آسیب‌پذیرترین مرحله توسعه کارکنان است که برای جلوگیری از فرسودگی شغلی، ناامیدی یا قطع کامل ارتباط با پروژه، به یک تغییر اساسی در رویکرد مدیریتی نیاز دارد.[4][5]

واکنش مورد نیاز، سبک S2 یعنی «فروش» یا «مربی‌گری» است که هم رفتار وظیفه‌محور بالا و هم رفتار رابطه‌محور بالایی را می‌طلبد. مدیر همچنان مسئولیت‌های اصلی را دیکته می‌کند اما شروع به توضیح دلایل پشت تصمیمات کرده و سوالات را می‌پذیرد. موسسه Brighter Strategies خاطرنشان می‌کند که رهبری موقعیتی به عنوان یک «رویکرد انعطاف‌پذیر و سازگار برای مدیریت افراد» عمل می‌کند که در این ربع پرانرژی و پر اصطکاک، جایی که مدیر باید به طور همزمان هدایت و تشویق کند، به شدت مورد آزمایش قرار می‌گیرد.[5]

گذار از S2 به S3 نشان‌دهنده دشوارترین چرخش رفتاری برای مدیران سنتی است. در سطح آمادگی D3، کارمند دارای شایستگی متوسط تا بالاست اما از تعهد متغیر یا کمبود اعتماد به نفس رنج می‌برد. آن‌ها دقیقاً می‌دانند که چگونه وظیفه را به صورت مکانیکی اجرا کنند، اما در پذیرش مالکیت کامل نتیجه بدون تایید مدیر تردید دارند.[3][4]

سبک S3 یعنی «مشارکت» یا «حمایت کردن» مدیر را ملزم می‌کند تا رفتار وظیفه‌محور خود را به شدت کاهش دهد در حالی که رفتار رابطه‌محور بالایی را حفظ می‌کند. مدیر به جای ارائه پاسخ، سوال می‌پرسد، حل مسئله را تسهیل می‌کند و در اختیار تصمیم‌گیری شریک می‌شود. هدف اصلی ایجاد اعتماد به نفس و استقلال کارمند است و به طور عمدی از ارائه دستورالعمل‌های فنی خودداری می‌شود تا کارمند مجبور شود به شایستگی تثبیت‌شده خود تکیه کند.[4][5]

در نهایت، کارمند به سطح D4 می‌رسد: شایستگی بالا همراه با تعهد بالا. آن‌ها کاملاً قادر به اجرای مستقل وظیفه هستند و انگیزه درونی برای رساندن آن به پایان را دارند. آن‌ها برای حفظ بهره‌وری و تمرکز خود نه به دستورالعمل فنی از سوی سرپرست خود نیاز دارند و نه به تشویق عاطفی.[3][4]

سبک متناظر S4 یعنی «تفویض اختیار» شامل رفتار وظیفه‌محور پایین و رفتار رابطه‌محور پایین است. مدیر نتیجه مطلوب را تعریف می‌کند، منابع لازم را تخصیص می‌دهد و کاملاً کنار می‌رود و مسئولیت کامل اجرا را به کارمند منتقل می‌کند. همانطور که توسط Umbrex بیان شده است، «این مدل بر دو مفهوم اساسی استوار است: سبک رهبری و سطح بلوغ فرد یا گروه»، و S4 نشان‌دهنده نقطه اوج آن همسویی بلوغ است.[4]

خطرات مالی و عملیاتی ناشی از اعمال نادرست این سبک‌ها شدید و قابل اندازه‌گیری است. اعمال سبک S1 برای یک کارمند D4 تعریف بالینی مدیریت خرد است که به طور قطعی روحیه را از بین می‌برد و باعث ترک کار در میان نیروهای با عملکرد بالا می‌شود. برعکس، اعمال سبک S4 برای یک کارمند D1 به منزله رهاسازی مدیریتی است که شکست وظیفه و هدر رفتن سرمایه را تضمین می‌کند.[3][6]

بررسی‌های دانشگاهی این مدل اغلب فقدان اعتبارسنجی تجربی قوی آن را در زمینه‌های فرهنگی متنوع هدف قرار می‌دهد. نقدهای منتشر شده در Semantic Scholar و MDPI استدلال می‌کنند که این چارچوب روانشناسی انسان را بیش از حد ساده می‌کند و فرض را بر این می‌گذارد که مدیران دارای هوش عاطفی لازم برای تشخیص دقیق آمادگی به صورت روزانه هستند، و خاطرنشان می‌کنند که این مدل فاقد اعتبار پیش‌بینی‌کننده در سازمان‌های بسیار پیچیده و ماتریسی است.[1][2]

با وجود این ملاحظات دانشگاهی، این چارچوب همچنان یکی از ارکان اصلی آموزش‌های شرکتی است زیرا مدیران را مجبور می‌کند تا منیت خود را از روش‌شناسی خود جدا کنند. نقطه بررسی قابل تایید بعدی برای هر سازمانی که این مدل را اتخاذ می‌کند، چرخه ارزیابی عملکرد سه‌ماهه است، جایی که مدیران باید به صراحت ثابت کنند که معیارهای نظارتی خود را برای تطبیق با شایستگی در حال تکامل زیردستان مستقیم خود تنظیم کرده‌اند، نه اینکه به یک فلسفه مدیریت ثابت تکیه کنند.[2][6]