مطالعه جدید روانشناسی: غیبت کردن درباره رئیس، انعطاف‌پذیری تیم را در برابر مدیران بدرفتار افزایش می‌دهد

صحبت کردن پشت سر مدیر به طور جهانی به عنوان رفتاری سمی و غیرحرفه‌ای که فرهنگ شرکت را مسموم می‌کند، محکوم شده است. با این حال، از گفتگوهای در گوشی در اتاق استراحت گرفته تا چت‌های گروهی رمزگذاری‌شده، ابراز نارضایتی درباره رئیس یک جزء جدایی‌ناپذیر و فراگیر از زندگی کاری مدرن باقی مانده است. برای دهه‌ها، دستورالعمل‌های شرکتی با این رفتار به عنوان یک نیروی صرفاً مخرب که باید ریشه‌کن شود، برخورد کرده‌اند. اما موج جدیدی از تحقیقات روانشناختی نشان می‌دهد که واقعیت غیبت در محیط کار بسیار پیچیده‌تر است. شکایت کردن از یک سرپرست، به جای اینکه صرفاً یک نقص شخصیتی باشد، اغلب یک کارکرد تکاملی حیاتی برای کارمندانی دارد که در محیط‌های دشوار فعالیت می‌کنند.

یک مطالعه جامع جدید که در «ژورنال اخلاق کسب‌وکار» منتشر شده، نشان می‌دهد که در حالی که غیبت کردن درباره رئیس می‌تواند فاصله حرفه‌ای ایجاد کرده و مانع بهره‌وری شود، به طور همزمان به عنوان یک «چسب اجتماعی» قدرتمند عمل می‌کند. این تحقیق که توسط تیمی از روانشناسان سازمانی از دانشگاه ایالتی یوتا (Utah State University)، دانشگاه راتگرز (Rutgers University) و دانشگاه متدیست جنوبی (Southern Methodist University) انجام شده، ماهیت دوگانه این رفتار را بررسی می‌کند. آنها دریافتند که وقتی کارمندان با یک مدیر بدرفتار یا سمی روبرو می‌شوند، غیبت هدفمند در واقع انعطاف‌پذیری تیم را تقویت کرده، حس تعلق را پرورش داده و همکاری بین همکاران را افزایش می‌دهد.[5][6]

برای درک سازوکار آنچه محققان آن را «غیبت منفی هدفمند علیه سرپرست» می‌نامند، تیم از روش نمونه‌گیری تجربه (experience sampling method) استفاده کرد. در اولین مطالعه میدانی خود، آنها ۲0۲ کارمند اداری را در صنایع مختلف ردیابی کردند و به مدت ده روز متوالی، روزی دو بار از آنها نظرسنجی کردند. نظرسنجی‌ها از شرکت‌کنندگان می‌پرسید که آیا آن روز درباره رئیس خود غیبت کرده‌اند یا خیر، و حالات عاطفی و رفتارهای بعدی آنها در محیط کار را اندازه‌گیری می‌کرد. برای اطمینان از صحت داده‌های خوداظهاری، محققان سپس مطالعه دومی را با ۱۱۱ کارمند دیگر انجام دادند و این بار از همکاران آنها خواستند تا هرگونه تغییر رفتاری پس از یک جلسه غیبت را مشاهده و گزارش دهند.[1][4][5]

الگوهایی که از داده‌ها به دست آمد، به طور قابل توجهی در هر دو گروه سازگار بود. محققان دو واکنش متمایز و همزمان به غیبت کردن درباره یک سرپرست را شناسایی کردند: یک اثر منفی فاصله‌گیری و یک اثر مثبت پیونددهنده. در جنبه منفی، کارمندانی که درباره رئیس خود ابراز نارضایتی می‌کردند، به طور مداوم احساسات اخلاقی خودآگاهانه—به ویژه احساس گناه، شرم یا ترس از لو رفتن—را گزارش دادند. از آنجا که جامعه عموماً پشت سر کسی صحبت کردن را ناپسند می‌داند، درگیر شدن در این رفتار، صرف نظر از اینکه شکایت‌ها در آن لحظه چقدر موجه به نظر برسند، یک هشدار اخلاقی درونی را فعال می‌کند.[1][3]

این احساس گناه مستقیماً به رفتارهای اجتنابی تبدیل شد. در روزهایی که کارمندان غیبت می‌کردند، فعالانه از مدیر خود فاصله می‌گرفتند. احتمال کمتری داشت که ارتباطی را آغاز کنند، درخواست کمک کنند یا در پروژه‌های به موقع همکاری نمایند. از دیدگاه صرفاً عملیاتی، این اجتناب مضر است. می‌تواند تصمیم‌گیری را متوقف کند، جریان کار را مختل سازد و گلوگاه‌های ارتباطی ایجاد کند، که دیدگاه سنتی منابع انسانی مبنی بر اینکه غیبت به بهره‌وری سازمانی آسیب می‌زند را تأیید می‌کند. ترس پنهان از رویارویی باعث عقب‌نشینی کارمندان می‌شود و یک اثر بازدارنده بر ارتباطات رو به بالا ایجاد می‌کند که می‌تواند اهداف حیاتی کسب‌وکار را از مسیر خارج کند.[1][4]

با این حال، این مطالعه یک جنبه مثبت همزمان را کشف کرد که خرد متعارف درباره صحبت‌های محیط کار را به چالش می‌کشد. دقیقاً در همان روزهایی که کارمندان از رئیسان خود دوری می‌کردند، گزارش دادند که احساس نزدیکی بیشتری به همکاران خود دارند. به اشتراک گذاشتن نارضایتی‌ها و تأیید تجربیات یکدیگر، یک پناهگاه امن روانی ایجاد کرد. این حس تعلق تقویت‌شده مستقیماً به افزایش رفتارهای مشارکتی در میان همکاران منجر شد. کارمندان تمایل بیشتری به کمک به همکاران، به اشتراک گذاشتن منابع و همکاری در ابتکارات تیمی داشتند و به طور مؤثری از شکایت مشترک به عنوان کاتالیزوری برای کار تیمی قوی‌تر استفاده می‌کردند.[1][3]

محققان این یافته‌ها را بر اساس «نظریه کارکرد اجتماعی احساسات» (Social Functional Theory of Emotions) بنا نهاده‌اند، یک چارچوب روانشناختی که فرض می‌کند احساسات ما تکامل یافته‌اند تا به ما در پیمایش و بقا در محیط‌های اجتماعی کمک کنند. بر اساس این نظریه، غیبت واکنش‌های عاطفی را تحریک می‌کند که رفتارهای رابطه‌ای طراحی شده برای حفظ جایگاه اجتماعی فرد را هدایت می‌کنند. احساس گناه، کارمند را وادار می‌کند تا از هدف تخلف خود—یعنی رئیس—اجتناب کند، در حالی که آسیب‌پذیری مشترک در جلسه غیبت، آنها را ترغیب می‌کند تا پیوندهای خود را با متحدانشان تقویت کنند و اطمینان حاصل کنند که در گروه همکاران خود ادغام شده باقی می‌مانند.[6]

نکته مهم این است که مطالعه نشان داد که هم اثر منفی اجتناب و هم اثر مثبت پیوند، زمانی که سرپرست از نظر عاطفی یا کلامی بدرفتار بود، به طور چشمگیری تقویت می‌شدند. یک رئیس بدرفتار اساساً به عنوان یک «دشمن مشترک» برای تیم عمل می‌کند. هنگامی که یک رهبر محیطی خصمانه ایجاد می‌کند، ترومای مشترک نیاز به بقای اجتماعی را تشدید می‌کند. غیبت از یک شکایت معمولی به یک سازوکار حیاتی مقابله‌ای تبدیل می‌شود که تیم را در برابر یک تهدید مشترک متحد کرده و آمادگی آنها را برای حمایت از یکدیگر در طول سوءاستفاده‌های روزانه افزایش می‌دهد.[1][5][7]

این اثر پیونددهنده یک تعدیل‌کننده ملموس در برابر تأثیر مخرب رهبری سمی فراهم می‌کند. تحلیل‌های جداگانه‌ای که توسط کارشناسان مدیریت برجسته شده‌اند، اشاره می‌کنند که تیم‌هایی که درگیر غیبت منفی هدفمند علیه رهبر می‌شوند، در واقع آسیب کمتری نسبت به تیم‌هایی که در سکوت رنج می‌برند، متحمل می‌شوند. در مطالعات میدانی شامل صدها تیم کاری، این اثر تعدیل‌کننده به حفظ عملکرد پایه تیم کمک کرد و ترک داوطلبانه کار را به طور قابل توجهی کاهش داد. با تخلیه خشم و مقایسه یادداشت‌ها، اعضای تیم به یکدیگر اطمینان می‌دهند که رفتار رئیس مشکل اصلی است و از تخریب اعتماد بین همکاران توسط این سم جلوگیری می‌کنند.[2]

هنگامی که یک تیم آشکارا از یک رئیس بدرفتار انتقاد می‌کند، همچنین از تبدیل شدن رفتار ضعیف مدیر به هنجار فرهنگی پذیرفته شده جلوگیری می‌کند. دیدگاه منفی نسبت به رهبر مهار شده باقی می‌ماند و از شکل‌دهی به نحوه رفتار همکاران با یکدیگر باز می‌ایستد. تیم برای غلبه بر کمبود رهبری گرد هم می‌آیند و به طور مؤثری رفتار سمی را قرنطینه کرده و یک خرده‌فرهنگ مشارکتی را در محیط گسترده‌تر و ناکارآمد حفظ می‌کنند. این بررسی واقعیت مشترک برای حفظ قطب‌نمای اخلاقی تیم زمانی که رهبری رسمی نتواند یک نمونه سالم ارائه دهد، کاملاً ضروری است.[2]

با وجود این مزایای شگفت‌انگیز، محققان با احتیاط تأکید می‌کنند که آنها طرفدار غیبت در محیط کار نیستند یا پیشنهاد نمی‌کنند که این بهترین راه برای ایجاد انسجام تیمی است. اثر تعدیل‌کننده محدودیت‌های خود را دارد؛ تیم‌هایی که تحت نظر رئیسان بدرفتار هستند، همچنان متحمل فشار روانی و فرسایش منابع قابل توجهی می‌شوند. غیبت صرفاً شدت ضربه را کاهش می‌دهد—بیماری سازمانی زمینه‌ای را درمان نمی‌کند. تکیه بر یک دشمن مشترک برای وحدت تیمی در نهایت نشانه یک محیط کار شکست‌خورده است، نه یک استراتژی پایدار برای موفقیت بلندمدت.[2][5]

برای رهبران سازمانی و متخصصان منابع انسانی، این یافته‌ها بازنگری حیاتی را ضروری می‌سازد. به جای اینکه غیبت کارمندان را صرفاً به عنوان یک تخلف رفتاری که باید تنبیه شود در نظر بگیرند، باید آن را به عنوان یک ابزار تشخیصی ارزشمند شناخت. ابراز نارضایتی گسترده درباره یک مدیر خاص، نشانه آشکاری است که یک تیم در حال استفاده از سازوکارهای مقابله‌ای برای بقا در برابر شکست رهبری است. با درک پویایی‌های پیچیده عاطفی و رابطه‌ای غیبت، سازمان‌ها می‌توانند فراتر از صحبت‌های کنار آبسردکن را ببینند تا به علل ریشه‌ای نظارت بدرفتارانه رسیدگی کرده و محیط‌های کاری سالم‌تر و واقعاً مرتبط‌تری بسازند.[2][7]