پیش‌بینی قدرت غیررسمی در سازمان‌ها: نقش مرکزیت درجه، بینابینی و نزدیکی

برای اینکه معیارهای شبکه غیررسمی بتوانند عملکرد کارکنان را پیش‌بینی کنند، کار واقعی یک سازمان باید خارج از سلسله‌مراتب گزارش‌دهی رسمی آن جریان یابد. در محیط‌های دانشی ماتریسی که همکاری‌های بین‌بخشی درآمدزا هستند، چارت سازمانی رسمی کمتر از ۲۰ درصد از نحوه حرکت واقعی اطلاعات را توضیح می‌دهد. ۸۰ درصد باقی‌مانده از طریق مسیرهای نامرئی و غیررسمی جریان می‌یابد. هنگامی که شرکت‌ها تلاش می‌کنند حیاتی‌ترین استعدادهای خود را شناسایی کنند، اغلب به عناوین رسمی نگاه می‌کنند و کارمندانی را که در واقعیت شبکه را منسجم نگه می‌دارند، نادیده می‌گیرند.[4]

برای نقشه‌برداری از این ساختار پنهان، روان‌شناسان سازمانی و دانشمندان داده به «تحلیل شبکه سازمانی» (ONA) تکیه می‌کنند؛ رشته‌ای که بر پایه مقاله بنیادین جامعه‌شناس، لینتون فریمن (Linton Freeman) در سال ۱۹۷۸ در نشریه Social Networks بنا شده است. فریمن تعاریف ریاضی را برای ۳ نوع متمایز از قدرت شبکه پایه‌گذاری کرد: مرکزیت درجه، بینابینی و نزدیکی. فریمن نوشت: «هر معیار یک مزیت ساختاری متفاوت را در شبکه ارتباطی توصیف می‌کند» و بدین ترتیب مشخص کرد که چگونه موقعیت یک فرد، میزان دسترسی او به منابع و نفوذش را تعیین می‌کند.[5]

مرکزیت درجه، حجم مطلق ارتباطات مستقیمی را که یک کارمند حفظ می‌کند، می‌سنجد. اگر یک مدیر محصول در یک هفته معین با ۴۵ همکار مختلف تعامل داشته باشد، مرکزیت درجه بالایی دارد. این معیار به عنوان شاخصی برای نفوذ محلی و دسترسی فوری به اطلاعات عمل می‌کند. با این حال، تحقیقات منتشر شده در Heliyon در سال ۲۰۲۲ که شبکه‌های قدرت رسمی را در برابر غیررسمی تحلیل می‌کند، نشان داد در حالی که افراد با درجه بالا بسیار در معرض دید هستند، ارتباطات آن‌ها اغلب تکراری است و در یک بخش یا سیلوی واحد گرفتار شده است.[4]

در عوض، بالاترین پاداش‌های عملکردی متعلق به کسانی است که مرکزیت بینابینی بالایی دارند؛ کارمندانی که به عنوان پل ارتباطی میان گروه‌های جداافتاده عمل می‌کنند. رونالد برت (Ronald Burt) در تحلیل سال ۲۰۰۴ خود که در American Journal of Sociology منتشر شد، ارزش پر کردن این «شکاف‌های ساختاری» را کمّی‌سازی کرد. برت ۶۷۳ مدیر را در یک شرکت بزرگ الکترونیکی بررسی کرد و دریافت مدیرانی که شبکه‌هایشان شکاف‌های ساختاری را پر می‌کرد، به طور قابل‌توجهی شانس بیشتری داشتند که ایده‌هایشان توسط رهبران ارشد سازمان ارزشمند ارزیابی شود.[6]

داده‌های مربوط به حقوق و عملکرد مرتبط با مرکزیت بینابینی بسیار واضح است. داده‌های سال ۲۰۰۴ برت نشان داد مدیرانی که شکاف‌های ساختاری را پر می‌کنند، حقوق پایه بالاتری دریافت کرده و ارزیابی‌های عملکرد بهتری نسبت به همتایان خود با عناوین رسمی یکسان اما شبکه‌های منزوی داشتند. یک بررسی در سال ۲۰۲۴ در MDPI که آبشارهای اطلاعاتی را در شبکه‌های اجرایی ردیابی می‌کرد، این موضوع را بیشتر تایید کرد و نشان داد مدیران با بینابینی بالا، سیگنال‌های حیاتی بازار را ۲٫۴ برابر سریع‌تر از کسانی که صرفاً به خطوط گزارش‌دهی رسمی متکی هستند، منتقل می‌کنند.[1][6]

مرکزیت نزدیکی، به عنوان سومین معیار، کوتاه‌ترین مسیر میانگین از یک کارمند به سایر افراد شبکه را محاسبه می‌کند. کارمندی با مرکزیت نزدیکی بالا ممکن است بیشترین ارتباطات مستقیم را نداشته باشد یا بیشترین سیلوها را به هم متصل نکند، اما در موقعیتی قرار دارد که تنها با یک یا دو واسطه به هر فردی در شرکت دسترسی دارد. این موقعیت ساختاری به آن‌ها اجازه می‌دهد تا در طول یک بحران، با دور زدن اصطکاک بوروکراتیک که درخواست‌های رسمی را کند می‌کند، منابع را به سرعت بسیج کنند.[2][5]

بده‌بستان‌های میان این ۳ موقعیت تعیین می‌کند که یک کارمند چگونه باید شبکه داخلی خود را بسازد. بهینه‌سازی برای مرکزیت درجه نیازمند سرمایه‌گذاری زمانی عظیم برای حفظ روابط است که اغلب به اضافه‌بار همکاری و فرسودگی شغلی منجر می‌شود. بهینه‌سازی برای بینابینی نیازمند انعطاف‌پذیری شناختی برای ترجمه اصطلاحات تخصصی میان بخش‌های متمایز (مانند مهندسی و فروش) است، اما بالاترین پاداش نوآوری را به همراه دارد. مرکزیت نزدیکی کارآمدترین بازده را در سرمایه‌گذاری روی روابط ارائه می‌دهد، زیرا به پیوندهای کمتری نیاز دارد اما مستلزم قرارگیری استراتژیک در نزدیکی سایر افراد با ارتباطات بالا است.[2][7]

دپارتمان‌های منابع انسانی مدرن به طور فزاینده‌ای از داده‌های فعال و غیرفعال ONA (تحلیل فراداده‌های ناشناس ایمیل و الگوهای ارتباطی) برای شناسایی این گره‌های مرکزی پیش از تجدید ساختار استفاده می‌کنند. وقتی شرکتی کارمندی با مرکزیت بینابینی بالا را اخراج می‌کند، آن‌ها فقط یک کارگر را از دست نمی‌دهند؛ بلکه شریان ارتباطی اصلی میان دو بخش را قطع می‌کنند. داده‌ها دیکته می‌کنند که حفظ این پل‌های غیررسمی یک ضرورت ریاضی برای حفظ دانش سازمانی و سرعت عملیاتی است.[3][7]