ضرورت تعارض: چگونه مرحله «طوفان‌زایی» خروجی تیم‌های با عملکرد بالا را تعیین می‌کند

در سال ۱۹۶۵، در موسسه تحقیقات پزشکی نیروی دریایی در بتزدا، مریلند، یک پژوهشگر روان‌شناسی ۲۶ ساله به نام بروس تاکمن مقاله ۱۴ صفحه‌ای را منتشر کرد که روان‌شناسی سازمانی را برای همیشه تغییر داد. تاکمن که وظیفه داشت نحوه عملکرد گروه‌های کوچک تحت استرس را درک کند، ۵۰ مطالعه تجربی در مورد پویایی گروه را بررسی کرد.

او یک الگوی تکرارشونده و اجتناب‌ناپذیر را مشاهده کرد: پیش از آنکه هر گروهی بتواند به خروجی سطح بالا دست یابد، ابتدا باید از یک دوره اصطکاک داخلی عبور کند. او این پیشرفت را به چهار مرحله متوالی دسته‌بندی کرد: شکل‌گیری، طوفان‌زایی، هنجارسازی و عملکرد.[6][7]

تز اصلی مدل تاکمن این است که تعارض نشانه‌ای از شکست سازمانی نیست، بلکه یک الزام ساختاری برای موفقیت است. بر اساس گزارش موسسه مدیریت پروژه، گذار از مرحله مودبانه و ریسک‌گریز «شکل‌گیری» به مرحله پرنوسان «طوفان‌زایی»، لحظه‌ای را نشان می‌دهد که یک تیم شروع به دست‌وپنجه نرم کردن با کار واقعی می‌کند. زمانی که سبک‌های کاری فردی، اولویت‌های متضاد و مفروضات بیان‌نشده با هم برخورد می‌کنند، اصطکاک یک تضمین ریاضی است.[4]

در مرحله اولیه شکل‌گیری، اعضای تیم پذیرش اجتماعی را در اولویت قرار می‌دهند. پروژه ملی برابری خاطرنشان می‌کند که افراد در این مرحله معمولا مضطرب هستند، برای جهت‌گیری به شدت به رهبر تعیین‌شده وابسته‌اند و در بیان نظرات مخالف تردید دارند. این امر محیطی از هماهنگی مصنوعی ایجاد می‌کند. تیم کارآمد به نظر می‌رسد، اما خروجی آن به شدت محدود به وظایف روزمره و کم‌خطری است که نیازی به حل مسئله پیچیده ندارند.[8]

توهم همسویی زمانی در هم می‌شکند که تیم با اولین چالش مهم خود مواجه می‌شود. این امر آغازگر مرحله طوفان‌زایی است. همان‌طور که انجمن توسعه استعدادها بیان می‌کند، تیم‌ها برای عبور از محیط‌های پیچیده به تعارض بیشتری نیاز دارند، نه کمتر. در این مرحله، اعضا شروع به فشار آوردن به مرزهای تعیین‌شده در مرحله شکل‌گیری می‌کنند. آن‌ها اقتدار رهبر را به چالش می‌کشند، درباره تخصیص وظایف بحث می‌کنند و سبک‌های کاری متضاد را آشکار می‌سازند.[3]

بررسی اجمالی این مدل توسط دانشگاه ایالتی کالیفرنیا در نورتریج، دستورالعمل اصلی تاکمن را به صراحت به تصویر می‌کشد. ادبیات علمی تاکید می‌کند که «این مراحل همگی برای رشد تیم، رویارویی با چالش‌ها، مقابله با مشکلات، یافتن راه‌حل‌ها، برنامه‌ریزی کار و ارائه نتایج، ضروری و اجتناب‌ناپذیر هستند.» تلاش برای دور زدن اصطکاک، صرفا آن را به تاخیر می‌اندازد.[6]

مدیران اغلب طوفان‌زایی را به عنوان بحرانی که نیاز به سرکوب فوری دارد، اشتباه تفسیر می‌کنند. موسسه رهبری ونتیج تاکید می‌کند که وقتی رهبران برای متوقف کردن تعارضات مبتنی بر وظیفه مداخله می‌کنند، ناخواسته تیم را در وضعیتی از توسعه متوقف‌شده گرفتار می‌سازند. اختلافات سرکوب‌شده به تعارضات رابطه‌ای تبدیل می‌شوند، جایی که ناامیدی‌ها به جای حل‌وفصل آشکار، در خفا بیان می‌شوند. تیم زنده می‌ماند، اما نمی‌تواند نوآوری کند.[5]

حل این اصطکاک همان چیزی است که تیم را به سمت مرحله «هنجارسازی» سوق می‌دهد. از طریق بحث‌های ساختاریافته، گروه قوانین تعامل داخلی خود را پایه‌گذاری می‌کند. نقش‌ها روشن می‌شوند، احترام متقابل عمیق‌تر می‌گردد و تیم زبان مشترکی برای مدیریت اختلافات آینده توسعه می‌دهد. پروژه ملی برابری این نقطه را زمانی توصیف می‌کند که تیم تمرکز خود را از کشمکش‌های قدرت داخلی به سمت هدف خارجی تغییر می‌دهد.[8]

تنها پس از پشت سر گذاشتن مراحل طوفان‌زایی و هنجارسازی است که یک تیم می‌تواند به «عملکرد» برسد. در این مرحله چهارم، گروه با درجه بالایی از استقلال عمل می‌کند. موسسه مدیریت پروژه، مرحله عملکرد را با اجرای بدون اصطکاک آن مشخص می‌کند؛ ساختار بین‌فردی توسعه‌یافته در طول مرحله طوفان‌زایی اکنون به عنوان ابزار اصلی برای اجرای وظایف عمل می‌کند. نقش رهبر از هدایت به تفویض اختیار تغییر می‌یابد.[4]

ماندگاری این چارچوب در علوم اجتماعی غیرمعمول است. یک بررسی تاریخی در سال ۲۰۱۰ که توسط تیلور اند فرانسیس منتشر شد، ۴۰ سال ادبیات علمی پس از مدل تاکمن را بررسی کرد. این تحلیل تایید کرد که اگرچه نمودهای خاص تعارض با فناوری و فرهنگ محیط کار تکامل می‌یابند، اما نیاز روان‌شناختی زیربنایی برای مرحله طوفان‌زایی در تمامی صنایع، جمعیت‌شناسی‌ها و اندازه‌های تیمی ثابت باقی می‌ماند.[1]

تمایز بین تعارض سازنده و مخرب تعیین می‌کند که آیا یک تیم از مرحله طوفان‌زایی جان سالم به در می‌برد یا خیر. تعارض سازنده بر فرآیندها، ایده‌ها و تخصیص منابع تمرکز دارد. تعارض مخرب هویت، شایستگی و شخصیت را هدف قرار می‌دهد. وظیفه عملیاتی مدیر در طول طوفان‌زایی، از بین بردن اصطکاک نیست، بلکه نظارت بی‌رحمانه بر مرز بین بحث کاری و حمله شخصی است.[3][5]

جدول زمانی برای این پیشرفت ثابت نیست. یک تیم متشکل از پنج مهندس نرم‌افزار که در حال ساخت یک برنامه معمولی هستند، ممکن است مرحله طوفان‌زایی را در ۱۴ روز پشت سر بگذارند. یک کمیته اجرایی چندتخصصی که در حال هدایت یک ادغام سازمانی است، ممکن است شش ماه در مرحله طوفان‌زایی باقی بماند. پیچیدگی هدف، شدت و مدت زمان تعارض مورد نیاز را تعیین می‌کند.[9]

علاوه بر این، این پیشرفت کاملا خطی نیست، بلکه چرخه‌ای است. تحلیل سایت infed.org از کار تاکمن خاطرنشان می‌کند که هرگونه اختلال قابل‌توجه، مانند خروج یک عضو کلیدی، تغییر در رهبری، یا تغییر اساسی در دامنه پروژه، تیم را مجبور به پسرفت می‌کند. یک تیم با عملکرد بالا که دو نیروی جدید را جذب می‌کند، به محض مذاکره بر سر پویایی‌های بین‌فردی جدید، فورا به مرحله شکل‌گیری یا طوفان‌زایی بازمی‌گردد.[7]

در سال ۱۹۷۷، تاکمن و مری آن جنسن مرحله پنجمی را به این مدل اضافه کردند: «فروپاشی» که به کاهش فشار روان‌شناختی رخ‌داده در زمان پایان یک پروژه و انحلال یک تیم با عملکرد بالا می‌پردازد. با این حال، موتور اصلی چهار مرحله‌ای همچنان نقشه قطعی پویایی گروه باقی مانده است.[2]

واقعیت ریاضی رفتار سازمانی این است که عملکرد بالا نیازمند امنیت روانی است و امنیت روانی را نمی‌توان دیکته کرد؛ بلکه باید آزمایش شود. تیمی که هرگز بحث نکرده است، تیمی است که هنوز آن‌قدر به خود اعتماد ندارد که مخالفت کند. اصطکاک، خودِ کار است.[9]