فراتر از کلاس درس: قانون ۷۰-۲۰-۱۰ چگونه آموزش و توسعه سازمانی را متحول می‌کند

برای اینکه هر چارچوب یادگیری تجربی به کسب مهارت واقعی منجر شود، سازمان باید مکانیزمی ساختاریافته برای استخراج درس‌ها از کار روزانه داشته باشد. بدون بازاندیشی آگاهانه و چرخه‌های بازخورد، سپردن یک کار چالش‌برانگیز به کارمند فقط به تکرار می‌انجامد، نه توسعه. قانون ۷۰-۲۰-۱۰ تلاش می‌کند این استخراج را رسمی کرده و بار آموزش را از کلاس‌های درس ایزوله، مستقیماً به محیط کار و طبقه تولید منتقل کند.[6]

این مدل حکم می‌کند که ۷۰ درصد از توسعه حرفه‌ای باید از تجربه عملی، ۲۰ درصد از تعاملات اجتماعی مانند مربی‌گری، و تنها ۱۰ درصد از آموزش رسمی نشأت بگیرد. مرکز رهبری خلاق (CCL) که در دهه ۱۹۸۰ پیشگام این چارچوب بود، ثابت کرد که مدیران اجرایی زمانی بهترین یادگیری را دارند که در موقعیت‌های ناآشنا و پرخطر قرار بگیرند، نه زمانی که پای سخنرانی‌های تئوری می‌نشینند.[5]

آموزش رسمی که در این چارچوب به ۱۰ درصد محدود شده، صرفاً نقش یک کاتالیزور را ایفا می‌کند. شعبه کانادای سایت Indeed اشاره می‌کند که این بخش ساختاریافته شامل سمینارهای سنتی، دوره‌های دریافت گواهینامه و مدارک دانشگاهی است. این بخش، واژگان پایه و چارچوب نظری مورد نیاز کارمند را پیش از آنکه بتواند با خیال راحت مهارت جدیدی را در یک محیط عملیاتی زنده تمرین کند، فراهم می‌سازد.[4]

سهم ۲۰ درصدی به یادگیری اجتماعی اختصاص دارد که شکاف بین تئوری و عمل را پر می‌کند. این بخش شامل منتورینگ، بازخورد همکار به همکار و سایه‌زنی (همراهی و مشاهده) همکاران ارشد است. بر اساس فلسفه یادگیری دانشگاه پرینستون، این لایه اجتماعی به شدت نیازمند مدیرانی است که به جای صرفاً کار کشیدن، نقش مربی را ایفا کنند؛ رویکردی که برای تداوم، نیازمند تغییری ملموس در فرهنگ سازمانی است.[3]

بخش اعظم این چارچوب، یعنی همان ۷۰ درصد، کاملاً بر یادگیری تجربی متکی است. پژوهشگران CCL دریافتند که وظایف چالش‌برانگیز، چرخش شغلی و مدیریت بحران‌های محیط کار، ماندگارترین درس‌ها را ارائه می‌دهند. کارمندان زمانی اطلاعات را بهتر به خاطر می‌سپارند که مجبور شوند مشکلات فوری و واقعی را حل کنند، نه اینکه با مطالعات موردی فرضی در یک محیط خلأ مواجه شوند.[5]

با این حال، برخورد با این درصدها به عنوان یک فرمول ریاضی غیرقابل انعطاف، اصطکاک عملیاتی ایجاد می‌کند. پلتفرم TalentCulture استدلال می‌کند که رهبران آموزش و توسعه اغلب این قانون را اشتباه تفسیر کرده و سعی می‌کنند ساعات آموزش را برای رسیدن به نسبت‌های دقیق حسابرسی کنند. این پایبندی خشک، این واقعیت را نادیده می‌گیرد که مهارت‌های مختلف به منحنی‌های یادگیری متفاوتی نیاز دارند؛ تسلط بر یک زبان برنامه‌نویسی جدید در مقایسه با بهبود فن بیان، به مراتب به بیش از ۱۰ درصد آموزش رسمی نیاز دارد.[1]

برخی از صاحب‌نظران صنعت به طور کلی با این چارچوب مخالفت می‌کنند. شرکت ELM Learning ادعا می‌کند این مدل که دهه‌ها قبل از ظهور یادگیری خرد دیجیتال و ویدیوهای آموزشی درخواستی توسعه یافته، نحوه مصرف اطلاعات توسط کارمندان امروزی را در نظر نمی‌گیرد. وقتی یک کارمند در حین کدنویسی برای حل یک خطای نرم‌افزاری یک آموزش پنج دقیقه‌ای تماشا می‌کند، مرز بین آموزش رسمی و تجربه حین کار کاملاً محو می‌شود.[2]

با وجود این انتقادات، موسسات بزرگ همچنان برنامه‌های توسعه خود را بر اساس این نسبت پایه‌گذاری می‌کنند. دانشگاه پرینستون به صراحت از مدل ۷۰-۲۰-۱۰ برای هدایت توسعه کارکنان استفاده کرده و به کارمندان توصیه می‌کند برای پر کردن سهمیه تجربی خود، به دنبال پروژه‌های بین‌بخشی و نقش‌های کمیته‌ای باشند. اگرچه دستورالعمل‌های سازمانی کاربرد ساختاری مدل را مشخص می‌کنند، اما هیچ تفسیر یا نقل‌قول مستقیمی از طراحان برنامه درباره اجرای روزمره آن ارائه نمی‌دهند و تفسیر مرزها را به مدیران واگذار می‌کنند.[3]

از منظر مالی، این چارچوب نحوه تخصیص سرمایه توسط بخش‌های منابع انسانی را به شدت تغییر می‌دهد. شرکت‌ها به جای صرف کل بودجه آموزشی برای مشاوران خارجی و دوره‌های خارج از سازمان، بودجه را به سمت برنامه‌های منتورینگ داخلی و نرم‌افزارهای گردش کاری که بازخورد همکاران را تسهیل می‌کنند، هدایت می‌نمایند.[6]

موفقیت مدل ۷۰-۲۰-۱۰ کاملاً به مدیریت میانی بستگی دارد. اگر مدیران زمانی را برای بررسی و نتیجه‌گیری پس از یک پروژه بزرگ اختصاص ندهند، آن ۷۰ درصد یادگیری تجربی به انجام صرف وظایف تبدیل می‌شود. این چارچوب می‌طلبد که سرپرستان از ارزیابی خروجی به سمت مربی‌گری فعالِ فرآیند حرکت کنند؛ گذاری که خود نیازمند آموزش اختصاصی است.[1][5]

کاربردهای نوین این قانون، با آن بیشتر به عنوان یک راهنمای فلسفی برخورد می‌کنند تا یک استاندارد حسابرسی. شعبه کانادای Indeed تاکید می‌کند که اعداد دقیق اهمیت کمتری نسبت به اصل بنیادین آن دارند: آموزش رسمی به تنهایی کافی نیست و باید فوراً با کاربرد عملی و حمایت همکاران تقویت شود.[4]

از آنجا که دورکاری کارمندان را منزوی کرده و یادگیری اجتماعی خودجوش را کاهش می‌دهد، سازمان‌ها در حفظ لایه ۲۰ درصدی تعامل با همکاران با چالش‌های جدیدی روبرو هستند. شرکت‌ها اکنون باید فرصت‌های سایه‌زنی دیجیتال و چرخه‌های بازخورد مجازی را که پیش‌تر به طور طبیعی رخ می‌دادند، مهندسی کنند تا مطمئن شوند این چارچوب بدون از دست دادن کارایی اصلی خود، با نیروی کار پراکنده سازگار می‌شود.[6]